Системный и ситуационный подходы к управлению организацией

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

              Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться. Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

              Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным».

              Задача ситуационного подхода - связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации.

Пример.

              Рассмотрим в качестве примера Коммунальное строительное дочернее унитарное предприятие «Передвижная механизированная колонна № 238» Унитарного предприятия «Минскоблсельстрой» (далее «ПМК-238»), которое находиться в г. Заславль.

              Разберём системный подход к управлению.

              Для того, чтобы «ПМК-238» функционировало, руководителю следует рассматривать работу всех подразделений как единое целое.

              Первое – это работники. Начиная  от рабочих и заканчивая ИТР. Нужно заинтересовать их материально, предлагать социальные гарантии, идти на уступки. Часть рабочих и ИТР проживают в г. Минске и Минском р-не, поэтому следует предусмотреть изменённый график рабочего времени, т.к. оно привязано к расписанию движения электропоездов. Иногородним предоставить проживание в общежитиях УП «Минскоблсельстрой» и на съёмных квартирах вблизи строительный объектов. Следует оплачивать проездные документы.

              Второе – это структура организации. Должно быть чёткое распределение обязанностей, начальники отделов подчиняются непосредственно руководителю, а рабочие и ИТР – начальникам отделов. Каждый знает свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

              Третье – это определение целей и задач. Что важно и необходимо прямо сейчас, расстановка приоритетов, решение  методов управления.

              Четвертое – это технологии, т.е. средства функционирования организации. Это строительные машины и механизмы, ЭВМ, автоматизированные программы (1-С, программы процентовок, клиент-банк и т.п.). Без этого невозможен строительный процесс и контроль производства, расчёты с организациями и ведение внутренней учётности.

              Руководитель должен добиться слаженной работы всех отделов, найти компромиссы в интересах всех подразделений. Только тогда можно говорить о нормальном функционировании организации. Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Для иллюстрации этого положения рассмотрим с позиции предприятия достаточно простое решение по выбору номенклатуры и объёма производства в производственном цехе. Производственный отдел предприятия стремится иметь узкую номенклатуру изделий и большой объём их производства, чтобы сократить число дорогостоящих переналадок станочного парка. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры. Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы в максимальном разнообразии номенклатуры складских запасов, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия, зная, что большие запасы замораживают деньги, стремится уменьшить общий уровень запасов. Продолжая так можно выяснить интересы почти всех функциональных подразделений организации по отношению к этому достаточно простому тактическому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей или меньшей степени противоречивы - высокий и низкий уровень запасов, широкая и узкая номенклатура изделий и т.д.

              Объективная необходимость формирования системного подхода к решению управленческих задач можно показать и на примере того, как производить. Т.е. можно фактически использовать принцип "ничего, кроме самого лучшего". Но расходы на такое производство могут многократно возрасти и такой подход становится неприемлемым. Его целесообразней заменить на принцип "только то, что необходимо и за минимальную стоимость". Для реализации нового принципа нужно уметь находить, оценивать и сравнивать возможные альтернативы.

              Это всё ведёт к неочевидности выбора альтернатив. С одной стороны меньше расходуется труда, средств механизации, а с другой резко увеличиваются затраты обслуживание и дополнительно загрязняется окружающая среда.

              Теперь рассмотрим ситуационный подход к управлению.

              Организации должна создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Начальники отделов могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководитель может резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководитель должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством начальника ПТО или начальника ОКК, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно руководителю. Руководитель должен определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководитель должен решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

              Можно рассмотреть ситуацию кризиса в экономике РБ. Кризис очень повлиял на строительную отрасль. Для «ПМК-238» это отразилось в следующем: уменьшение количества заказчиков, сокращается либо совсем прекращается финансирование уже строящихся объектов, люди уходят из организации, на смену приходят совсем безынициативные работники только для того, чтобы где-то работать и получать минимальную заработную плату. Руководитель должен решить, как действовать в этой ситуации. Бросить все силы на существующие объекты, оставить только опытных квалифицированных работников, приостановить модернизацию технического парка. Но это, с другой стороны, может повлечь то, что возможно упустить новых заказчиков, появление большой текучести кадров, сам строительный процесс может пострадать от нехватки новой техники.

              Или взять ситуацию с поставщиками строительных материалов и удалённостью от объекта. Можно покупать в г. Минске, но дорого. Или покупать в г. Марьина Горка, но дёшево. В первом случае затраты на перевозку несущественные, а во втором случае придется потратить немало средств на топливо и эксплуатацию техники, командировочные водителям. Всё сопоставив, можно прийти к выводу, что лучше приобретать строительные материалы в г. Минске. Поэтому следует взвешивать все нюансы этой ситуации, чтобы принять правильное решение для достижения наибольшей выгоды для организации.

                Ещё один пример. Предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу. Вероятно, это вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию.

2.6. Охарактеризуйте известную вам организацию как систему с точки зрения ее открытости (замкнутости, условной замкнутости).

Различаются системы открытые и закрытые.

Закрытая система

Понятие закрытой системы порождено физическими науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.

              Закрытая система, как это становиться  по названию - отграничена от окружающего мира. Взаимодействие происходит только внутри системы между ее структурными компонентами.

              Закрытая система более стабильна, так как не подвержена изменениям при взаимодействии с окружением.

              Результатом всех перераспределений между элементами закрытой системы через определенный промежуток времени будет равномерное и однородное состояние. Наступает гибель системы.

              Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды. Для закрытых характерна детерминированность и линейность развития.

Открытая система

              Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

              Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

              Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер процессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании проработки множества вариантов принятия управленческих решений.

              Открытая система существует не за счет стабилизации процессов, а за счет постоянного обмена со своим окружением. Особенно за счет обмена энергией и информацией. Гибкое равновесие.

              При формировании системы также формируются механизмы саморегуляции, несущие в основе петли обратной связи. При получении системой излишнего количества информации и/или энергии возможен переход на более высокий уровень организации за счет перетряхивания системы и подключения механизмов саморегуляции и стабилизации.

Закрытость и открытость систем бывает разной степени выраженности. Абсолютно закрытая и абсолютно открытая системы - это достаточно абстрактные понятия. Даже в сложнейших научных экспериментах и при особых природных обстоятельствах (глубоко в космосе, в центре звезды) достижение абсолютно открытого или закрытого состояния невозможно.

Возможны как бы промежуточные состояния: мнимо открытая и мнимо закрытая система. Мнимость проявляется в том, что обладая внешними признаками одного типа, на самом деле система относиться к другому типу. Организация, исповедующая принципы - мы сами себе все сделаем, осуществляет взаимодействие с окружающим миром.               Основная черта действующих систем в том, что происходит изменение. Как внутри системы, так и между системами происходит перераспределение энергии, информации и ресурсов. Данные операции обмена в теории систем называются Флуктуации (колебания). Как вода течет туда, где ниже, так и все обмены происходят на основе трех принципов.

              1. При обыкновенных условиях перераспределение ресурсов происходит из мест с большей плотностью в места с меньшей плотностью.

              2. Производимые изменения зависят не только от количества перемешенных ресурсов, но и от разности градиентов между местами откуда и куда перемещают, и от скорости перемещения.