Система управления персоналом: понятие и характеристика ее подсистем

Формирование  резерва проводится на основе выводов  аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

 

 

 

16.Сущность понятия управление  деловой карьерой и факторы  ее успешности.

Управление  деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой  организации по планированию, мотивации  и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Мотивация трудового  поведения работника является важнейшим  рычагом управления деловой карьерой.

Успех продвижения  менеджера по этапам трудовой карьеры  зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

 

времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации;

 

личных энергетических, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей к адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненных, трудовых и семейных условий;

 

степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и  трудовых интересов, трудового и  жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями и ценностными установками;

 

характера микросреды в производственном коллективе, стиля и методов взаимоотношений подчиненных и руководства, содержания труда, степени соответствия содержания работы личным потребностям и интересам работника;

 

условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального  благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;

 

устойчивости, стабильности и демократичности  функционирования государственных  и социально-правовых институтов, нормализующих  миграционную, экологическую и демографическую ситуации в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

 

ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент вероятности в  развитие трудовой деятельности человека.

 

17. Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

работа с  молодыми специалистами, принятыми  в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

 

 

18. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Управление  служебно-профессиональным продвижением - это совокупность средств и методов  должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Отбор на выдвижение и замещение  вакантных должностей высшего звена  необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.

 

продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный  срок (1 - 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания  вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее  работник проходит курс ориентации в  делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют  на постоянную работу, и в течение 8 - 10 лет осуществляется планомерная  ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные  командировки. Действует также система  ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

19.Характеристика методов обучения  персонала на рабочем месте:  преимущества и недостатки.

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта  в результате систематической смены  рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника  с проблемами высшего и качественно  иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Преимущества  и недостатки обучения на рабочем  месте

+ относительная  дешевизна места

+ возможность  сохранить за сотрудником выполнение  служебных обязанностей

+ возможность  оперативной проверки  достижения результатов

- большая вероятность  потери обучающего начала.

20. Характеристика методов обучения персонала вне рабочего места: преимущества и недостатки.

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие  в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества»  и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают  конкретные решения по проблемам  управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

 

 

Преимущества  и недостатки обучения вне рабочего места

+ методическая  и дидактическая проработка материалов 

+ отсутствие  давления дефицита времени при  отработке навыков

+ возможность  обмена опытом между сотрудниками  различных организаций или подразделениями одной организации

- относительно  высокая стоимость обучения

21. Цели системы оценки персонала  в организации.

Цель оценки результатов  деятельности персонала заключается  в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

При проведении оценочных  мероприятий необходимо учесть и  обеспечить:  
 
·        объективность;  
 
·        надежность;  
 
·        прогностичность;  
 
·        комплексность;  
 
 
·        доступность

 

22. Методы оценки результатов деятельности

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику  работы на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, помещать критерии и стандарты оценки, порядок процедуры оценки и расчет оценочных баллов, а также административные меры по результатам оценки.    Наиболее распространенными методами оценки результатов деятельности работников всех уровней являются следующие    1. Рейтинговая оценка. 2. Метод интегральных показателей. 3. Метод независимых экспертов. 4. Метод оценочных центров.  5. Аттестация. 6. Метод 360 ° аттестация (это процесс  аттестации руководителей, когда  оценку их результатов работы дают руководитель высшего уровня управления, коллеги и подчиненные менеджера).    Наиболее популярным методом оценки работы сотрудника является рейтинговая  оценка, предусматривающий определение уровня деловых качеств работника по рейтинговой шкале Аттестация - это форма комплексной  оценки результатов деятельности работников организации, на основании которой принимаются решения о будущем карьерный рост работника или его освобождения.    Аттестация позволяет руководителю организации    1. Оптимизировать распределение  человеческих ресурсов в организации. 2. Мотивировать и поощрять работников. 3. Обеспечивать устойчивую обратную  связь с работниками. 4. Обеспечивать справедливость  внутри рабочей группы или  коллектива. 5. Оптимизировать процессы развития  и обучения персонала. 6. Обеспечивает соблюдение принципа  равных возможностей при продвижении  работника в организации.    Основные принципы аттестации 1. Ориентация на результаты, то  есть недостаточно прилагать  усилия, а необходимо, чтобы труд превращалась в достижение желаемых результатов. 2. Основное внимание уделяется  целям и задачам, работники  должны иметь четкое представление  о том, что они должны делать  и приоритеты своих задач. 3. Совместная постановка целей  менеджером и работником, поскольку  участие работника в процессе планирования способствует активизации трудовых усилий. 4. Наличие системы обратной связи  позволяет работнику получать  информацию об оценке своих результатов, и таким образом, повышать производительность и эффективность труда.    Исходными данными для процесса аттестации являются 1. Модели рабочих мест, профессиограмма и должностные инструкции. 2. Личные дела работников. 3. Результаты оценки деятельности  работников. 4. Контракты работников. 5. Штатное расписание, 6. Положение об оплате труда. 7. Правила внутреннего трудового  распорядка. 8 = Результаты работы  подразделений.    Порядок проведения аттестации 1. Установление критериев и стандартов  для оценки результатов деятельности. 2. Разработка методов и форм  проведения аттестации. 3. Подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждения его руководством, подготовка документации, информирование  трудового коллектива о сроках  и особенностях аттестации. 4. Формирование состава аттестационной  комиссии (руководитель подразделения, где проходит аттестация, представитель кадровой службы, юридический консультант, социологи и психологи) и утверждения его директором кадровой службы. 5. Организация работы аттестационной  комиссии в структурных подразделениях и предприятиях, оценка индивидуальных результатов работников и обработка результатов. 6. Обсуждение итогов аттестации, принятие персональных решений  по каждому сотрудник

23. Ассессмент-центр как метод оценки персонала.

Ассессмент-центр — это метод комплексной оценки персонала. Это не какая-то отдельная методика, а целая совокупность методик, позволяющая получить максимально объективную оценку компетенций сотрудников. Ассессмент-центр используется при приеме сотрудников на работу, назначении сотрудников на ключевые должности, принятии решения о соответствии сотрудника занимаемой должности и т.п.

Обычно  ассессмент-центр проводится специализированными компаниями и их сотрудниками — ассессорами. На это есть несколько причин. Во-первых, внешние эксперты независимы, беспристрастны и объективны по отношению к оцениваемым сотрудникам. Во-вторых, профессиональные ассессоры обладают достаточной квалификацией и опытом для подготовки и проведения ассессмент-центра. Но к оценке привлекают и менеджеров компании-заказчика.

Из каких этапов состоит ассессмент-центр? Сначала каждый участник проходит интервью с экспертом, который собирает первоначальные данные о его знаниях и опыте. В ходе интервью могут использоваться различные тесты: психологические, профессиональные и общие.

24. Аттестация персонала: цели, этапы, результаты.

Аттестация кадров –  важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Оценка, насколько потенциал  сотрудников позволяет реализовать  цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. Получение информации для текущей работы с персоналом - для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала.

Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.  
Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях. 
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.  
Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.