Система управления персоналом: понятие и характеристика ее подсистем

● метод заполнения личностных опросников предназначен для  выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие  черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.; 
● метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

● метод независимых  судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

● метод всесторонней или круговой оценки предусматривает  оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

● метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;  
● метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:

- тесты общих  способностей,

- интеллектуальные  тесты, 

- тесты на  внимание и память,

- тесты межличностных  отношений, - квалификационные тесты,  и т.д. 

Все перечисленные  виды тестов хороши тем, что допускает  компьютерную обработку данных.  
● метод деловых игр;

● метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет  одновременно решить широкий круг задач:

- получить  информацию о наличии опыта,  мотивации, деловых качеств; 

- выявить возможные  недостатки к выполнению данной  работы;

- определить  степень соответствия работника  организационной культуре;

- уточнить  и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной  форме;  
В настоящее время проведение комплексной оценки персонала все больше доверяют кадровым агентствам, которые располагают широким спектром современных техник и эффективных методик, включая тесты, ролевые игры, дискуссии и бизнес тренинги.

 

10. Сущность принципов подбора и расстановки кадров.

Управлением и подборкой персонала  занимаются HR-специалисты; их деятельность направлена на то, чтобы среди множества кандидатов на должность выбрать тех, кто сможет принести наибольшую пользу компании, а так же на то, чтобы сохранять дружескую атмосферу в коллективе, где каждый работник чувствует себя на своем месте и способен эффективно выполнять свои функции. От того, насколько успешно выполнен подбор и расстановка кадров, зависит успешность всей организации. Подбирают персонал в соответствии с тремя принципами: соответствие, перспективность, сменяемость. Первое означает, что деловые и нравственные качества соискателя должны подходить требованиям должности. Перспективность сотрудника оценивается по таким критериям: возраст, состояние здоровья, возможность изменения сферы деятельности, способность к обучению и так далее. Сменяемость – возможность сотрудника перейти на другую должность без ущерба для предприятия. Расстановка  кадров происходит с учетом таких факторов: трудовой кодекс; кадровая политика предприятия; контракт с работником; личное дело;  положение об оплате труда, положение о найме и расстановке кадров.

11. Организация процесса обучения персонала.

Основные виды и формы обучения: краткосрочные и долгосрочные программы. Методики обучения и развития персонала: разбор и сравнительная характеристика. Обучение без отрыва от производства. Административные вопросы процесса обучения. Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее  развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного  характера, и появляется потребность  в получении новых.

Смена целей  общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда.

В целях определения  потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.  
Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.  
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.  
Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.  
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

12. Тренинг в системе профессионального  развития персонала

ренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Для эффективости тренинга необходимо:

1. Определить  потребность в обучении (зачем,  чему и кого учить) и точно  сформулировать цели и задачи тренинга.

2. Правильно  подобрать сотрудников и сформировать  у них мотивацию на активное  участие в тренинге.

3. Продумать  систему посттренинговых мероприятий по закреплению результатов, полученных на тренинге.

Виды тренингов:o Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов включают в себя навыковые тренинги, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.

o Психотерапевтический тренинг (более корректное название — психотерапевтическая группа) направлен на изменение в сознании. Изменения способа, которым человек создает поле реальности, изменение стереотипного способа поведения: как в эту яму больше не попадать; в сторону поддержки.

o Социально-психологический  тренинг (СПТ) занимает промежуточное  положение, он направлен на  изменения и в сознании, и в  формировании навыков. СПТ зачастую  направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.o Бизнес-тренинг (и его наиболее характерная разновидность, — корпоративный тренинг) — развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий. Бизнес-тренинг это ёмкий и сложный процесс, затрагивающий все аспекты бизнеса (деятельности компании, организации), требующий системного подхода.

Методы тренинга:

Кейс —  проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.

Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.

Ролевая игра — это исполнение участниками  определенных ролей с целью решения  или проработки определенной ситуации.

Групповая дискуссия  — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или  задачи. Групповая дискуссия может  быть структурированной (то есть управляемой  тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Мозговой штурм  — один из наиболее эффективных  методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Игры-разминки — инструмент, используемый для  управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Фасилитация — инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения,

направляет  этот процесс в нужное русло.

Видеоанализ — инструмент, представляющий собой  демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.

13. Переподготовка и повышение квалификации персонала

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в  зависимости от преследуемых целей  приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Выбор в качестве критерия развития персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается на новой основе за счет своего изменения и развития.

14.Планирование  и развитие карьеры в современной  организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с  определенной должностью. В течение  своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а  несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 27). Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он Работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

1.  
   планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов. развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: • потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества. • мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; • планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; • группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

15. Планирование и подготовка  резерва руководителей.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва  позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь  создаваемые и подлежащие замещению  вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.