Система стимулирования и мотивации

Выделяют  два варианта стимулирования — мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм) и проч.

Мягкое  стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с  ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет(благ, гарантий),который в России зачастую сегодня значит больше, чем заработная плата.

  Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

  Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

  Основное  значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.

1.Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.
3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
4. Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота — система компенсации 
   должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

Традиционная  система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная  плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается , через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате современные  организации предоставляют  своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

   При создании системы льгот организации  необходимо учитывать действие следующих факторов:

-национальное и местное законодательство;

- рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем,

- налоговый  режим;

- культурные  традиции и особенности.

Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

  Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при  использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад. Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий. Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы.

  К нематериальным стимулам относят организационные  и морально-психологические способы  стимулирования.

Организационными  считаются:

-привлечение  работников к участию в делах фирмы и предоставление им права 
голоса при решении ряда проблем социального характера;

-облегчение  возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

-обогащение  труда, заключающееся в возможности получения работниками 
более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Морально-психологические  способы стимулирования включают следующие основные элементы.

  Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

  Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

  В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

  Суть  личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

В-пятых, к морально-психологическим методам  стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в  заключение необходимо упомянуть еще  одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. 
 

2. Описание предприятия на примере  Всероссийского заочного финансово-экономического института (филиал в г. Барнауле).

ВЗФЭИ сегодня крупнейший в России государственный  и единственный специализированный заочный экономический вуз, неизменно  входящий в первую десятку в рейтинге экономических вузов России.

Ректор  ВЗФЭИ Романов Анатолий Николаевич, заслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор, президент Института профессиональных бухгалтеров России.

Филиал  ВЗФЭИ в г. Барнауле образован  в декабре 1965 года. За время деятельности филиал подготовил свыше 12 тысяч высококвалифицированных специалистов. Огромный опыт научной и педагогической деятельности, а также постоянная ориентация учебного процесса на соответствие реальным потребностям экономики позволили ВЗФЭИ стать сегодня признанным лидером в области подготовки специалистов без отрыва от производства.

С сентября 2004 г. директором филиала является Руденко Александр Михайлович, доцент, кандидат экономических наук, Заслуженный экономист РФ. В филиале сформировано 5 кафедр, где работает 51 штатный преподавателель, 80% из них имеют ученую степень и звание. Из привлеченных преподавателей-почасовиков подавляющее большинство являются руководителями краевых и городских органов власти и управлений, финансово-кредитных организаций края. Профессорско-преподавательский состав постоянно занимается повышением своей квалификации на специализированных курсах и конференциях различного уровня.