Система планирования с помощью программного обеспечения

Функции бюджетирования весьма разнообразны и достаточно сложны, как с точки  зрения объема обработки информации, так и с точки зрения методологи. Сегодня мало у кого возникают  сомнения в том, что эти функции  могут быть обеспечены только при помощи современных информационных технологий. Но технология технологии - рознь, и вполне естественно, что разные «электронные» инструменты бюджетирования обеспечивают разный уровень качества информации.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Таким образом,  мы пришли к выводу, что «Бюджетирование» — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

 

1.2. Организация процесса бюджетирования

 

Для внедрения  в практику предприятий системы  бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система  попросту не сможет работать.

Организация должна располагать соответствующей  методологической и методической базой  разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контролировать и анализировать их исполнение нужна  соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные  операции. Следовательно, на предприятии  должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном  пространстве», он всегда реализуется  через соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система  управления бюджетированием — это  регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных  подразделений, закрепляющий в соответствующих  внутренних нормативных актах и  инструкциях обязанности каждого  подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

На средних  и крупных предприятиях процесс  разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию  и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать  вручную. В бюджетном процессе уровень  оперативности и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический  блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно  связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис.2).

Рис.2. Система  бюджетирования

Таким образом, можно выделить следующие этапы  при постановке бюджетирования в  организации:

Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется  организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового  учета (ЦФУ).

Центр финансового  учета (ЦФУ) — структурное подразделение  или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор  хозяйственных операций, поддающихся  учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное  подразделение или объединение  подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема  внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет  зависеть эффективность бюджетирования.

Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается  последовательность составления различных  бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и  организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Определение форматов бюджетов (перечень статей).

Определение бюджетного регламента.

Бюджетный регламент — это установленный  в организации порядок составления, представления, согласования, обработки  и анализа, проведения план-факт анализа  и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней [19, c 745].

Его составными элементами являются:

• принятые в организации бюджетный период — срок, на который составляется бюджет и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
• сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;
• бюджетный цикл или шаг финансового планирования — период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр и корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
• периодизация бюджетного контроллинга, т.е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами.

Организация бюджетного процесса. Для того чтобы  бюджетный регламент заработал  в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его  во внутренних нормативных документах (положение о бюджетировании). Завершающим этапом при постановке бюджетирования в организации является его автоматизация.

Логическая  схема процесса бюджетирования (последовательность составления бюджетов) приведена  на рис.3.

Рис.3.Процесс  бюджетирования

 

Рассмотрим  каждый из бюджетов более подробно.

Бюджет  продаж. В условиях рынка первый показатель, с которого необходимо начинать любое планирование — прогноз  продаж в физическом и стоимостном  выражении.

В зависимости  от специфики деятельности предприятия  методы составления прогнозного  бюджета продаж могут быть разными:

Исходя  из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками (для машиностроительных предприятий, работающих по индивидуальным заказам). Тогда бюджет продаж можно составлять по заказам или по контрактам вместо изделий.

На основе текущего объема выпуска и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного  и массового производства).

Путем проведения анализа безубыточности (CVP-анализ —  издержки — объем — прибыль) и  установления планового уровня отпускных  цен, который обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта  данного вида продукции (для предприятий  с небольшой номенклатурой изделий, возможностями оперативного изменения  объемов и ассортимента выпуска  — ТЭК, пищевая, легкая промышленность).

Производственный  бюджет. Производственный бюджет состоит  из бюджета производства, бюджета  запасов готовой продукции, бюджета  материальных затрат, бюджета затрат на оплату труда, бюджета накладных  затрат. В конкретных условиях набор  операционных бюджетов, входящих в  производственный бюджет компании, может быть расширен.

Назначение  бюджета производства — определить производственную программу предприятия  или план закупок товаров для  перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период.

Назначение  бюджета материальных затрат — определить затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для  производства продукции.

Назначение  бюджета затрат на оплату труда —  определить прямые затраты на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Здесь  учитываются только прямые затраты  на оплату труда, т.е. основного производственного  персонала или рабочих.

Бюджет  коммерческих расходов. Назначение данного  бюджета — определить затраты  на мероприятия по продвижению продукции  на рынки.

Коммерческие  расходы предприятия делятся  на постоянные (маркетинговые исследования, расходы на продвижение: реклама, акции  по стимулированию сбыта, фонд оплаты труда отдела маркетинга, отдела сбыта), которые в планируемый период не зависят от объема продаж, и переменные (например, премии в виде процента от продаж), динамика которых пропорциональна  изменению объема продаж. Основой  бюджетирования постоянных коммерческих расходов является сметное планирование по центрам ответственности. В этой связи существуют 2 варианта:

• Основываясь на достигнутом уровне (учитывается смета затрат подразделения (отдел маркетинга или сбыта) предыдущего периода).
• Результат его выполнения.

Бюджет  управленческих расходов. Назначение данного бюджета — определить общие административные расходы. При  составлении бюджета управленческих расходов наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать постатейно распределение  этих расходов по отдельным видам  бизнеса.

Бюджет  доходов и расходов. Бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые организация полагает понести в этот же период.

Бюджет  доходов и расходов позволяет:

• сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям;
• определять рентабельность;
• осуществлять анализ безубыточности и т.д.

Некоторым аналогом бюджета доходов и расходов можно считать форму № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Именно аналогом, поскольку в чистом виде эту форму  применять для нужд бюджетирования не стоит, ее необходимо модифицировать:

• Внести дополнительные статьи — общий оборот и резерв для расчетов.
• В статьях расходов целесообразно разделять переменную и постоянную части.
• Выделить маржинальную прибыль.

Бюджет  движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств — это бюджет движения расчетного счета и наличных денег в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления  и расходования денежных средств в результате хозяйственной деятельности.

Разработка  бюджета движения денежных средств  начинается с определения источников и составных частей возможных  поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства, которые реально могут поступить. Следующий этап — предстоит определить направления использования денежных поступлений. Эта часть бюджета движения денежных средств тесно связана с бюджетом доходов и расходов.

Некоторый аналогом бюджета движения денежных средств можно считать форму  №4 «Отчет о движении денежных средств».

Расчетный баланс — это прогноз соотношения  активов и пассивов компании в  соответствии со сложившейся структурой имущества и источников его финансирования. Его назначение — показать, как  изменится стоимость компании в  целом и ее отдельного структурного подразделения. Без расчетного баланса  невозможно осуществить финансовый анализ [16, 190].