Система контроля управленческих решений

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников  организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и  на самых нижних уровнях управления. Например,

чтобы эффективно бороться со стрессом, я считаю надо объяснить персоналу ООО «Салон студия Д-Люкс», почему так важно, проанализировать, какие ситуации являются стрессовыми именно для них. Почему необходимо помочь решить эту проблему для себя. В этом случае работа персонала станет гораздо более эффективной.

Иногда особенно важно  обеспечить фактическое участие  подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива менеджера. Обеспечение участия широкого круга  сотрудников в выработке решений  и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

Оценка информации о  полученных результатах.

Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Цель этой оценки состоит  в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс  управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. Если сопоставление  фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений.

Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Например, воспользоваться услугами психолога и при помощи тестирования или личной беседы с персоналом выяснить причины стресса каждого и попытаться их устранить.

Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Пересмотр планов.

Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут  оказаться нереальными, потому что  они основываются на планах, а планы  — это лишь прогнозы будущего. При  пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Следует помнить, что  плановые величины, достичь которых  очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей  и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Ориентируясь на ООО «Салон студия Д-Люкс» я предлагаю включить в план рассмотреть возможности принять в штат сотрудников психолога. Можно включить в социальный пакет работника оплаты занятий в спортивном зале, бассейне. Обеспечить доведение до сведения работников конкретных простых методик, помогающих справиться со стрессом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль — это  критически важная и сложная функция  управления, неприятная, однако, для  работников предприятия.

Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль — это  фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Таким образом, в данной работе я рассмотрела систему контроля управленческих решений, дала его определение. Также в работе представила необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений, основные виды и формы контроля, его технические средства. Дала характеристику конкретной системы контроля исполнения решений и ее результативности на примере ООО «Салон студия Д-Люкс».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов иправа. - М., 2003 – 89 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Фирма Гардарика, 1996. – 245 с.
3. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. / Б.Г. Литвак - М.: Дело, 2002. — 392 с.
5. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений / Б.Г. Литвак – М.: Патент, 1996. – 387 с.
6. Основы менеджмента. / М.X. Мескон, М.В. Альберт, Ф.М. Хедоури. - М.: Дело, 1998. – 276 с.
7. Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. / В.Н. Цыгичко - М.: Инфра-М, 1996. – 89 с.
8. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А.М. Чуйкин - Калининград, 2000. – 150 с.
9. Официальный сайт «Учебные ресурсы» [Электронный ресурс] – Москва, 2010.- Режим доступа: http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=10 / свободный. Проверено 7.04.2010.