Система і процес контролю

1. якщо проблеми можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, слід використовувати рутинну та інженерну технології;
2. якщо проблеми не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень, досвіду, слід використовувати ремісничу та не рутинну технології;
3. якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або не рутинну технології;
4. якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технологіям.

На думку Ч. Перроу технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Не рутинна технологія дає більше підстав для застосування органічної організаційної структури.

 

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони дійшли таких висновків:

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
2. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру наведені у табл. 7.4.

Таблиця 7.4

Вплив розміру організації на її організаційну структуру

 

 

 

Дійсно, з точки зору теорії збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів поділу праці (спеціалізації). Отже, для забезпечення необхідного рівня координації діяльності працівників потрібна більша кількість менеджерів.

 

 

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все більш децентралізованим.

 

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

1. складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними;
2. динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
3. невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Дослідження Т. Барнса і Дж. Сталкера взаємозв’язків між середовищем і структурою дозволило ідентифікувати два крайніх типи середовища: стабільне (відносно постійне у часі) і нестабільне (характерні невизначеність та швидкі зміни).

Вони встановили, що організації із стабільним середовищем звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Їх типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (табл. 7.5).

Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони вважали, що вплив середовища не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї організації.

Кожний структурний підрозділ має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова (рис. 7.3).

 

Таблиця 7.5

Порівняльна характеристика механістичної та

органічної структур Т. Барнса і Дж. Сталкера

 

 

Рис. 7.3. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса - Лорша

 

Ці дослідження дозволяють зробити такі висновки:

1. Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами своїх структурних підрозділів з різним ступенем невизначеності.
2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища.

 

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і, перш за все, Альфредом Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій, А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

Г. Мінцберг, крім того, дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень також впливають на організаційну структуру. Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями:

1. основний механізм координації (основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності);
2. ключова частина організації (частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації);
3. тип децентралізації (спосіб розподілу влади в організації).

Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом

 

 

Використовуючи таку класифікацію, Г. Мінцберг вирізнив п’ять основних форм організаційних рішень (табл. 7.7):

Таблиця 7.7

Типи організаційних структур за класифікацією Г. Мінцберга

 

 

1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса - Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для них типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.
3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для працівників характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.
5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру: “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.