Система і процес контролю

Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В.

Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки тут недоцільні додаткові інвестиції під майбутнє зростання.

Отже, можна запропонувати наступні стратегії для різних груп продукції:

1. реструктивна стратегія для А;
2. стратегія зростання для С;
3. стратегія стабільності для D;
4. стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матриці BCG (Бостонської консультативної групи).

З метою ідентифікації видів продукції, які мають високий потенціал, і тих, які виснажують ресурси організації, BCG запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2 (рис. 6.5).

 

 

Рис. 6.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(матриця BCG)

 

“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидко зростаючому ринку і є там домінуючими.

“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковане, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Яку стратегію слід обрати для різних пакетів? Менеджер повинен:

1. доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять, для фінансування більш перспективних продуктів;
2. “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
3. найважче рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами;
4. “собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG ґрунтується на трьох передбаченнях:

1. компанія, яка досягла конкурентних переваг, буде прибутковою;
2. кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;
3. розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключові характеристики галузі визначаються двома критеріями:

• кількість шляхів досягнення переваги;
• розмірів цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (рис. 6.6).

 

 

Рис. 6.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(нова  матриця BCG)

 

Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (металургійне виробництво, пивоваріння тощо).

Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC).

Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ніші (автомобілебудівні компанії).

Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.

Що означає виокремлення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки:

1. Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки.
2. В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.
3. Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції в цій галузі.
4. У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.

 

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little Inc. запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу (рис. 6.7).

Цей 4-х стадійний цикл дуже схожий на матрицю BCG. За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

 

 

 

Рис. 6.7. Модель “життєвого циклу” продукту

 

Методи вибору стратегій бізнесу

Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером:

1. стратегія контролю за витратами;
2. стратегія диференціації;
3. стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:

• збільшення обсягів виробництва;
• зменшення накладних витрат;
• впровадження нового устаткування;
• використання більш дешевих ресурсів;
• застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами є ефективними за умов.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

1. чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2. наявність прямих товарів замінників;
3. наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка приваблює споживача.

Унікальними властивостями можуть бути:

• висока якість продукції;
• розгалужена система філіалів для надання послуг;
• принципова новизна продукції;
• імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія, проте для успіху необхідно донести до споживача інформацію про унікальні властивості продукції (реклама). Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку.

Варіанти ознак сегментації:

• певна група споживачів (Ролс-Ройс);
• специфічний географічний ринок (Африка);
• обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.
3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.

Зробити це можна:

• шляхом контролю за витратами,
• шляхом диференціації.

Отже, у стратегії фокусування існує фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку (рис. 6.8).

 

 

Рис.6.8. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

 

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів, щоб охопити ринок в цілому.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

1. орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
2. орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
3. наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
4. наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

 

 

6. Надання стратегії  конкретної форми

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1. тактичних планів
2. одноразових планів
3. планів, що повторюються (табл. 6.3).

Таблиця 6.3

Плани впровадження стратегії

 

 

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

 

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

 

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.