Школа человеческих отношений

Рекомендации Ф. Герцберга  применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведённых в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «человек и его работа», проведённом в 1964г. В.А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую проверку теории проводила Н.Ф. Наумова.

3.2 Теория стилей  руководства Д. Мак-Грегора

Дугласа Мак-Грегора сделали известным «Теория Х» и «Теория Y», разработанные им в 1957г. «Теория Х» описывает черты авторитарного стиля руководства: жёсткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, «Теория Y» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчинённых, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных  стиля управления, Д. Мак-Грегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «Х», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Ещё в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория Х» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, ещё меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались авторитарного стиля руководства. Почему? Мак-Грегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится её избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жёсткий контроль и угрозу наказания. Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине ХХ в., наносят компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу человек, удовлетворивший свои низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория Х» описывает как раз низшие потребности, а «Теория Y» - высшие.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая  работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Герцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Мак-Грегора – стилем «Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основание для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Таким образом, рассмотрев вопрос о теории стилей руководства  Мак-Грегора, можем проанализировать отличия его теории от остальных. Наиболее характерное отличие теории Мак-Грегора от концепций Маслоу и Герцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, как и что делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и работниками, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он даёт рекомендации: внедрять ли в компании стиль «Y» или оставить всё как есть. Реализация «Теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

3.3 Теория эффективности  организации и стилей руководства Р. Лайкерта

Последователь доктрины «человеческих отношений», Ренсис Лайкерт  разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором  континууме от 1 до 4.

·  В модели 1 руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

·  Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

·  В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчинённым. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

·  Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идёи не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 – промежуточные. Он опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Важной проблемой в  менеджменте и в социологии организаций  является определение эффективности  организации. Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К причинным переменным он отнёс внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации - отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т.п. Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и др.

Взаимосвязь между этими  факторами можно представить  в качестве стимулов (причины), взаимодействующих  на организм (ресурсы) и создающих  определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных.

Вред для компании, возникающий из-за нарушения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стремится  любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные). В конечном итоге он добьется временных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по больничным. Наконец, усилятся жалобы работников на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Таким образом, рассмотрев вопрос о теории эффективности организации  и стилей руководства Р. Лайкерта, делаем вывод о том, что восстановление нарушенного равновесия в организации  потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. В небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, а в крупных до семи лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, к низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобной ситуации оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу приносит плоды, коллектив некоторое время будет работать ниже своих возможностей уже в новых условиях. Опытные руководители знают, что то, каким они себе представляют свой собственный стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, как они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированны на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

Заключение 

Ознакомившись с широким  спектром вопросов, затрагивающих гуманистическое  направление в менеджменте, сделаем  следующие выводы.

Рассмотрев вопрос об основных положениях школы человеческих отношений, приходим к выводу, что школа человеческих отношений сосредоточилась непосредственно на человеческом факторе, совершенно справедливо видя в нем основной элемент успешной работы организации. В отличие от школы научного управления пытается воздействовать на психику работника не через материальные стимулы, а через межличностные отношения неформальной среды и доверие к работникам со стороны организации (передача им некоторых контрольно-управленческих функций). Школа пристально рассматривает психологическую грань человеческого фактора под углом эффективного воздействия на него. Это новый угол менеджерского зрения, подчеркивающий подлинное положение наемного работника в организации как чувствующего и самодвижущегося средства производства.

Рассмотрев вопрос об отличительных чертах школы человеческих отношений от остальных направлений  в менеджменте, приходим к выводу, что каждое научное направление  в теории управления соответствовало  времени, в каком оно получало наибольшее распространение и отвечало его требованиям. С развитием наук, таких как психология, социология, учёные начинали использовать их подходы к человеческим ресурсам, изучая, анализируя их воздействие на трудовую обстановку, на производительность и на взаимодействие людей в процессе производства. Различные школы и направления не следует противопоставлять, наоборот, они дополняют друг друга, т.к. некоторые из их постулатов продолжают существовать и оказывать влияние на производственные отношения. Переход от классической школы к наиболее поздней ситуационной школе – это не путь от ошибочных взглядов к истине, а познание новых свойств и методов управления.

Рассмотрев вопрос об иерархической теории потребностей А. Маслоу, приходим к выводу, что сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной находкой. Подобные попытки предпринимали и другие учёные. Достоинство концепции Маслоу в ее «двигательной пружине» - принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными и насущными только после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии ещё называют принципом доминанты. Интенсивность потребности связана с занимаемым ею местом. Они выстраиваются в определённом порядке: на одном полюсе находятся неконтролируемые, неподвластные человеку потребности (дыхание, голод), на другом – контролируемые и управляемые. Все потребности функционируют циклически, т. е. вновь повторяются по кругу. Напрашиваются несколько тезисов:

- только неудовлетворённая потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринять действия для её удовлетворения;

- если низшие потребности  присущи всем людям в равной  мере, то высшие – в неодинаковой  степени;

- даже достигший высшего  признания и самовыражения человек нуждается в пище.

Список используемой литературы

1.  Петров В.В. Школы менеджмента: Учеб. пособие. Модуль 1, Саратов: СГТУ, 2008, 152 с.

2.  Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2009, - 366 с.

3.  Беркович Д.М. Формирование науки управления производством. Краткий исторический очерк. М., 1973.

4.  Блейк Р.Р., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев. 2000

5.  Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: 2006.

6.  Петров В.В. Общий менеджмент: Цикл лекций-бесед. Саратов, 2010.