Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой  этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают  пособия с рекомендациями по методам  общения и поведения. Особого  внимания заслуживает проблема улучшения  взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость  поддержания творческой атмосферы  и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности  в завтрашнем дне, использования  новых возможностей и технических  средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие  рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим  персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к  высокому профессионализму персонала  и учет конструктивных предложений.

      Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких  служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими  сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных  стандартов. Анализируются их положительные  качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

        Нестандартность таких людей  ставит проблему измерения их  вклада в общую производительность  компании. Вклад этот анализируется  по обычным направлениям, но особая  роль талантливых сотрудников  модернизирует критерии оценки  их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический  потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ  действия).

      Зарубежные  исследователи уделяют также  существенное внимание проблемам взаимоотношения  в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для  эффективного управления. В исследованиях  анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей  и их заместителей, распределение  между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель  руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство  отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее  руководство отделом; начальник  и заместитель имеют различные  функции и т. д.

      Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций  и проблем, по которым заместитель  уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А»)  может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

      При распределении руководства отдельными подразделениями между разными  заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается  следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей.

Стили руководства

      Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также  влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

      В основе выделения стилей руководства  лежит различное распределение  полномочий по принятию решений между  руководителем и подчиненными.

      К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и  попустительский (нейтральный).

      Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

      Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

      Попустительскому  стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива. 

      В современной интерпретации в  зависимости от особенностей взаимоотношений  руководителя и подчиненных стилю  руководства делятся на:

• патриархальный;
• харизматический;
• автократический;
• бюрократический.

      1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России.

      2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации  своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека.

      3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР.

      4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу  усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. 
 
 

Заключение

    Руководитель  должен быть способным принимать  решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

    Руководитель  должен не столько управлять, сколько  создавать максимально благоприятные  условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно  участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих  каждого работника думать, действовать  в интересах организации в  целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого  члена коллектива. «Руководитель  служит коллективу, а коллектив служит делу».

    В современной экономике функции  работников настолько усложняются  и интеллектуализируются, что управлять  ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном  смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

    Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь  заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим  работникам, не переставая служить  делу. При этом он, так же как и  другие сотрудники, осуществляет все  перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно  и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций.

    Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они  связаны практически со всеми  вопросами обеспечения организации  сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. . Менеджмент  персонала. Функции и методы. М., 1993

2. Зигерт В., Ланг  Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990

3. Радугин А.А.  Основы менеджмента. - М., 1997

4. Шапиро С.А.  Основы управления персоналом  в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007

5. Вязгин А.В.  Оценка персонала высшего и  среднего звена. – М.: Вершина, 2006

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001

7. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. – М.: Дашко и К°, 2006