Роль, сущность и содержание функций управления

Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:

его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации;

он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

для него характерны высокие результаты;

он гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.

Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К.Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:

диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

демократический – решения принимаются после обсуждения;

попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.

Р.Ликерт (1961) развил подход К.Левина, предложив четыре стиля руководства:

• жёсткий авторитарный (эксплуататорско-авторитарный), подразумевающий жесткий контроль сверху;

• благожелательный авторитарный с элементами отеческой заботы со стороны начальства;

• совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;

• коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 12).

Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства.  Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.

У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени. Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 12. Стили руководства

 

Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.

Существуют два основных направления распространения деловой информации:

1) вертикальное (вверх и  вниз по уровням иерархии);

2) горизонтальное (на одном  уровне иерархии).

Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80–90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.

Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20–25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.

6. Мотивация как функция  управления

 

Мотивы – это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.);

2) процессуальные теории  мотивации – более современные, базируются в первую очередь  на том, как ведут себя люди  с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости  и модель мотивации Портера-Лоулера).

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Из всего разнообразия потребностей Маслоу выделяет пять:

1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);

2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);

3) социальные потребности (потребность в дружбе, общении  с людьми, принадлежность к коллективу);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис 13).

 

 

Рис 13. Иерархия потребностей по А. Маслоу

 

Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две группы факторов (рис.14):

• мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;

•гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

 

 

Рис 14.  Двухфакторная теория Герцберга.

 

Процессуальные теории мотивации (теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;

• создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

• активно общаться со своими сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.10. Контроль как функция  управления

 

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля  – определяется успешность, полезность  контроля (уменьшение расходов, связанных  с обнаружением и устранением  выявленных в процессе контроля  недостатков, сокращение расходов  на контроль, затрат на персонал  и технику контроля);

2) эффект влияния на  людей – выясняется вопрос, вызывает  ли у работников применяемая  технология контроля положительные  стимулы или негативные, стрессовые  реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля  – контроль должен определить  совпадения или отклонения в  системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля  – контрольные мероприятия не  могут осуществляться без ограничений  Длина проверяемых отрезков должна  позволять выявлять отклонения  на самой ранней стадии.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая  часть которого скрыта под  водой. Это связано с тем, что  некоторые аспекты контроля могут  быть замаскированы среди других  функций управления. Предварительным  контроль называется потому, что  он осуществляется до фактического  начала работ. Основным средством  осуществления предварительного  контроля является реализация (а  не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект  – сотрудники, а он сам является  прерогативой их непосредственного  начальника. Он позволяет исключить  отклонения от намеченных планов  и инструкций.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь  предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля  обратная связь используется  после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе  ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию  для планирования в случае, если  аналогичные работы предполагается  проводить в будущем;

2) способствует мотивации.

На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Организация и управление ООО «Бастион» (практическая часть).

Общая характеристика компании

Агентство недвижимости «Бастион» предоставляет полный комплекс профессиональных услуг на рынке недвижимости г. Выксы Нижегородской обл.

«Бастион» образовалась в Выксе в 2014 году. Юридическое местонахождение предприятия: г. Выкса, м-н Юбилейный, д. 1В, БЦ «Диамант», оф. 22.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Деятельность ООО «Бастион» осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными действующими законодательными и нормативными правовыми актами РФ и РБ, а также настоящим Уставом.

Предприятие не имеет дополнительных подразделений и филиалов.

Основной задачей агентства является удовлетворение требований покупателей, продавцов, различных объектов недвижимости: