Роль HR менеджмента на предприятии

     Существуют  разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы управления персоналом существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение  управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение HR-отдела может быть различным. Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия. [7. с. 11]

     В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным HR-менеджером. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является ее владельцем. HR-менеджер в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

    В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная  структура службы персонала приобретает более сложную форму. В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:

• менеджер по подбору, рекрутер;
• менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
• менеджер по оценке;
• менеджер по компенсациям и льготам;
• менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

   В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт  большинства компаний показывает, что  на практике специалисты HR-отдела выполняют  более широкие обязанности, чем  отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий.

   В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно больше задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

     В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением. Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией. 

1.3 Оценка эффективности деятельности службы управления персонала

   Стратегической  целью службы управления персоналом является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений. Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании. Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

   Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

• акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
• топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
• HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

   Показатели  эффективности функций службы персонала

   Приведенные ниже показатели рассчитываются как  для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

• затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

• затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

• движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);
• текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);
• текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
• процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);
• процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв на ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
• процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
• конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);
• количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);
• среднее время заполнения вакансий (дней);
• средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др.

3. Мотивация и стимулирование

1. количественные показатели оценки:

     Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

• сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;
• размер прибыли на одного топ-менеджера;
• фонд оплаты труда как процент от оборота;
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);
• процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);
• наличие в организации системы грейдов;
• стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

     Удовлетворенность сотрудников:

• доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
• соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;
• зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;
• разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
• показатель текучести персонала;
• процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

     Привлекательность предложения на рынке:

• ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;
• соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
• конкурс на открытую вакансию;
• коэффициент принятия предложений кандидатами.

  2) Качественные показатели:

• проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
• исследование организационной эффективности;
• экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

• количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
• количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);
• процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
• процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
• затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
• средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
• процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
• процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
• процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
• стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
• общее число тренинговых часов;
• среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5. Кадровый резерв:

• процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
• процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
• процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
• текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6. Оценка персонала:

• процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
• процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
• процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
• процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
• процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
• процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).