Даже  создание отделов риск-менеджмента  в конце 1980-х – начале 1990-х годов  не возвестило о «пришествии» стратегического  подхода к риску и управлению им. Предполагается, что формирование корпорациями отделов риск-менеджмента в большей степени было обусловлено применением принципов сокращения затрат к отделам страхования. Превентивное предотвращение потерь позволяло сократить страховые взносы (на том основании, что компании более ответственно подходили к управлению риском) и в конечном итоге отказаться от страхования как такового.

     В этом смысле управление нефинансовым риском оставалось в рамках страховой  дисциплины. Риски того спектра, которым хотела управлять компания, по-прежнему были в основном «страхуемыми» – физическая опасность, риски возникновения ответственности за ущерб и др. Понятие «риск» на этом этапе все еще интерпретировалось формально – как вероятность того, что какие-либо угрозы окажут воздействие на компанию.

     Интенсивная практика риск-менеджмента по большей  части ограничивалась определенной группой таких отраслей, как тяжелая  промышленность и инфраструктура, энергетика, в том числе атомная, и транспорт, либо определенными проектами, например, в области разработки нефтяных месторождений или полетов в космос. В этих областях необходимость дополнительного управленческого надзора за риском была обусловлена сложностью операций и требованиями к безопасности, характерными для этих учреждений или проектов.

     Таким образом, в истории развития риск-менеджмента  можно условно выделить следующие  основные этапы (табл. 1).

     Указанные выше этапы, кроме того, можно объединить в две большие группы. Первая группа представляет подход к риск-менеджменту «снизу вверх», который применялся с 1970-х до конца 1990-х годов. Вторая группа представлена подходом «сверху вниз», получившим развитие в начале XXI в.

     Подход  «снизу вверх» заключался в том, что  отделы самостоятельно управляют рисками  в соответствии со своими функциями. Такой подход порождает ряд недостатков: разнородность характера оценок и невозможность их сравнивать вследствие сложности анализа и объединения результатов; управление рисками осуществлялось тогда, когда менеджер считал это необходимым; в качестве инструментов риск-менеджмента использовались страхование и избежание рисков.

     На  сегодняшний день широкое развитие получил более удобный подход – «сверху вниз». Он заключается  в том, что высшее руководство  координирует управление рисками, а  каждый сотрудник компании осуществляет управление рисками в рамках своих обязанностей. Особенности данного подхода: наличие корпоративной политики управления рисками; сбалансированность мероприятий по управлению рисками; непрерывный процесс управления, включающий мониторинг, идентификацию, анализ, использование широкой методологической базы.

     Исследования  практики риск-менеджмента показали, что к концу 1990-х годов диапазон рисков, которыми руководители компаний должны были управлять, значительно расширился и продолжает стремительно расширяться. Словом «риск» стали обозначать любую корпоративную деятельность, при этом почти все операционные задачи и процессы стали рассматриваться сквозь призму риска.

     Изменилось  отношение к рискам разной степени  тяжести. Наряду с традиционными рисками, характеризующимися высокой частотой наступления и низкой степенью воздействия, компании стали уделять большее внимание рискам, которые могут привести корпорацию к краху. Изменились типы рисков, которые больше всего беспокоят корпорации. Наблюдается активный рост интереса к управлению нематериальными, коммерческими и операционными рисками, в то время как управление традиционными страхуемыми опасностями отходит на второй план.

     Становление риск-менеджмента как новой парадигмы  финансового стратегического менеджмента, являющегося интегральной частью корпоративного управления в современном бизнесе, относится к середине 1990-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегулирование и реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, развитие информационных технологий и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками.

     До  недавнего времени в корпоративной  практике применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками, получивший название «традиционный риск-менеджмент», на смену которому пришла современная концепция корпоративного риск-менеджмента.

     Принципиальные  различия традиционного подхода  к управлению рисками от корпоративного риск-менеджмента заключаются в следующем:

     · при традиционном подходе происходит узконаправленное выявление риска, что ограничивает понимание наихудшего пути развития событий, из-за чего отсутствует  системное понимание взаимосвязи  рисков;

     · управление рисками фокусируется на балансовой стоимости активов вместо экономической выгоды;

     · риск-менеджмент не учитывается при  принятии стратегических решений;

     · и наконец, оптимизация риска  и его финансирование не скоординированы  по подразделениям, при этом отсутствует оценка допустимой величины риска с точки зрения инвестиционной привлекательности компании.

     Основной  же чертой концепции корпоративного риск-менеджмента является комплексный  подход и непрерывный процесс: сама система внедряется системно, а риск оценивается с целью принятия адекватных решений и повышения доходности.

     В рамках смены концепции произошли  изменения и в области подхода  к самому процессу риск-менеджмента. Акценты сместились с так называемого  реактивного риск-менеджмента (reactive risk management) в сторону превентивного (proactive risk management), где под «реактивным» понимается «реагирование» на последствия риска, в то время как «превентивный» подразумевает наличие постоянного видимого процесса управления рисками, который является непрерывным и измеримым.

     Основным  поворотным моментом в различении двух подходов к управлению рисками является отношение к самому риску. В рамках концепции корпоративного риск-менеджмента  руководители компаний больше не пытаются любыми способами оттолкнуть риск, а, подробнейшим образом наблюдая, изучая и оценивая его на всех стадиях бизнес-процесса, используют риск как среду, предоставляющую некоторые дополнительные возможности для извлечения прибыли. Происходит целенаправленная попытка использовать рисковые среды для получения конкурентного преимущества.

     Таким образом, акценты сменились не только в плане наблюдения, оценки и защиты от различных рисков, но и в плане  отношения к самому феномену риска  и потенциалу его разумного принятия (табл. 2).

     Эффективное управление современной компанией предполагает достижение оптимального баланса между риском и доходностью. Для успешного решения этой задачи на корпоративном уровне руководству становится уже недостаточно оценки рисков в разрезе отдельных операций, клиентов и проектов. На первый план теперь выходит потребность в получении совокупных оценок рисков на разных уровнях жизнедеятельности компании по различным видам рисков. Таким образом, единая внутрифирменная система риск-менеджмента должна обеспечивать возможность обобщать все разнородные оценки в единый показатель совокупного риска фирмы. Построение системы риск-менеджмента направляется не на устранение факторов риска, а на создание механизма, способного обеспечить эффективную деятельность в условиях неопределенности, т. е. гибкой системы оптимального использования имеющихся возможностей.

     Суть  концепции корпоративного риск-менеджмента  заключается в создании пластичного  риск-профиля компании, когда менеджеры  могут выбирать, какие риски принимать, а от каких избавляться. Отсутствием стратегии активного риск-менеджмента становится фактическое решение принимать все риски, которые возникают в ходе работы, без учета возможности их оптимального сочетания.

     Ключевая  роль инициатора в управлении рисками  должна принадлежать руководству компании, так как необходимые мероприятия иногда требуют значительных затрат, не приносящих быстрой отдачи. Полномочия и ответственность в рамках задачи управления рисками на уровне предприятия должны быть персонифицированы.

     Именно  на уровне топ-менеджмента должны утверждаться программы мероприятий по снижению уровня рисков, а также приниматься решения о начале их реализации при возникновении критических ситуаций.

     Работа  компании с рисками состоит из нескольких этапов: идентификации, классификации, ранжирования, анализа и непосредственно самого управления рисками.

     На  этапе идентификации рисков используется количественный подход. Он осуществляется путем анкетирования, интервью и  опросов, в процессе которых собирается максимум возможной информации. Интервью берут у представителей всех подразделений и служб корпорации, начиная с руководителей высшего звена и заканчивая операционным персоналом компании. Интервьюируемые предоставляют свои экспертные оценки по следующим проблемам:

     · функционирование бизнес-процессов в компании, место представляемого ими подразделения в общей системе;

     · риски, с которыми сталкивается конкретное структурное подразделение;

     · оценка рисков, масштаба ущерба при  наихудшем стечении обстоятельств;

     · оценка текущего уровня управления данными рисками и уровня безопасности.

     Точно так же, как активы и пассивы  группируются в финансовой отчетности по категориям, таким же образом  могут быть сгруппированы и риски. Хотя существует множество группировок  и классификаций рисков, например по природе происхождения, тем не менее наиболее полной считается деление рисков на четыре группы. Такую группировку рисков обычно применяют в рамках концепции корпоративного риск-менеджмента. В соответствии с данной классификацией все риски компании делятся на четыре основные группы: риски угроз (опасностей), операционные, финансовые и стратегические.

     После идентификации, классификации и  ранжирования руководство компании принимает решение о способе  управления конкретным видом риска. Существуют различные стратегии риск-менеджмента: принятие риска; полная или частичная передача его другой стороне, например, путем страхования или образования совместного предприятия; устранение риска путем принятия «стратегии выхода»; снижение риска с помощью различных защитных механизмов.

Глава 2. Применение риск-менеджмента  на практике.

2.1.ОАО  «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). История образования  и развитие компании.

     ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 96,17 (август 2009) миллионов абонентов. Также МТС на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

     28 октября 1993 в Москве была создана компания Мобильные ТелеСистемы (сокращенно: МТС) при участии германского капитала Deutsche Telecom и Siemens. Телекоммуникационное оборудование было закуплено у фирм Siemens и Motorola.

     10 мая 2006 года было объявлено  о начале проведения ребрендинга  компании, который был инициирован  для введения сквозного бренда для компании «Система телеком» (подразделения АФК «Система»), которая, в том числе, включает в себя оператора сотовой связи «МТС». Новый логотип МТС представляет собой два красных квадрата, расположенных рядом. На правом квадрате белыми буквами написано название бренда, а на левом — сквозное изображение белого яйца, которое должно символизировать простоту и гениальность.

     Сеть  МТС использует стандарт GSM и UMTS. Компания работает в России (имеются лицензии на оказание услуг связи в стандарте GSM в 81 регионе страны), Армении, Туркмении, Узбекистане, на Украине, в Белоруссии и Индии.

     Также «Мобильным ТелеСистемам» принадлежит (с октября 2009 года) контрольный пакет  акций оператора фиксированной  связи «Комстар — Объединённые ТелеСистемы» (50,91 %).

2.2. Внедрение интегрированной системы управления рисками в компании ОАО МТС.

     Решение о создании системы управления рисками принималось ключевыми руководителями компании. В тот момент должность президента МТС занимал Леонид Меламед, ранее возглавлявший страховую компанию РОСНО. Обладая обширным опытом в сфере управления рисками, он имел четкое видение задач, которые предстояло решить в МТС. После его ухода новый президент МТС Михаил Шамолин сделал развитие этого направления одной из приоритетных бизнес-задач. Сформированной команде предстояло создать такую функциональную структуру в компании, которая позволила бы обеспечить комплексное интегрированное управление рисками. Причем управлению подлежали не только финансовые риски, но и все остальные типы рисков, с которыми сталкивается МТС в своей бизнес-практике. Нужно отметить: когда начиналось создание этой структуры, ситуация в МТС сложилась весьма удачная – ключевые управленцы компании понимали, каковы лучшие мировые практики в области управления рисками и к чему необходимо стремиться.