Развитие системы дистрибуции в производственных FMCG-компаниях

Развитие системы дистрибуции  в производственных FMCG-компаниях

 

 Необходимость развития системы  дистрибуции как стратегическая  задача прямо зависит от степени  конкурентности рынка: при очередном  превышении предложения над спросом  производителям приходится больше, чем раньше, подстраивать свои каналы сбыта под конечного потребителя, так как именно он выбирает товар (производителя товара). Значит нам необходимо понять, как именно система дистрибуции или, иначе говоря, система доставки товара до конечного потребителя, должна учитывать его потребности чтобы соответствовать новым условиям.

Дистрибуция в мировом разрезе

 

 По данным исследовательской  компании «Альт», в Америке только 20% товаров достигает розницы  через дистрибьюторов, основную  долю составляют продажи в сетевую розницу. В России обратная ситуация: 80–85% товаров проходит через дистрибьютора. Примерно так же дела обстоят в Китае. Промежуточное положение занимает Европа: 40% товарооборота там приходится на дистрибьюторское звено. Таким образом, вероятный путь развития российского рынка — увеличение прямых продаж и сокращение продаж через дистрибьюторов. Пивная отрасль уже отражает эту тенденцию: многие производители оставили дистрибьюторам роль логистов. Продажи и сбор заказов осуществляют собственные торговые представители компании, а доставку по собранным заказам — дистрибьютор. Производители утверждают, что при высоком уровне конкуренции на рынке торговый представитель дистрибьютора уже не может качественно продавать ваш товар: обилие торговых марок в структуре его портфеля не позволяет ему уделять достаточного внимания каждой из них.

 

 

 Итак, наиболее развитая дистрибуция  Америки использует высококачественный  логистический сервис, который варьируется  по скорости доставки и объему  услуг. Производитель может заключать прямые договоры с розничными компаниями, четко обеспечивая сроки поставок товара в магазины. Однако при развитии прямых поставок в розницу у производителя возникает большой объем работы, связанный со сбором информации о розничных клиентах, выбором целевых групп, заключением с ними договоров и поддержанием торговых отношений.

 

 

 

 Сбор и анализ информации о рознице и конечных потребителях необходим сегодня и российским компаниям. Организовав с помощью этой информации свою работу с дистрибьютором, компания может оказаться на шаг впереди конкурентов. В зависимости от количества и качества имеющихся сведений можно выделить три этапа в последовательном изменении систем распределения (см. схему).

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема: Этапы развития дистрибуции в производственных FMCG-компаниях

 

  

 

1 этап развития дистрибуции.  Цель: максимальный заказ от дистрибьютора

 

 Инструменты достижения  цели (мотиваторы):

 

 Статус «официальный  дистрибьютор» — четкие требования: минимальные объемы продаж в  месяц, требования по логистике и инфраструктуре продаж;

 

 Определенные зоны  ответственности дистрибьютора; 

 

 Специальные цели  по ассортименту.

 

  

 

 Еще несколько лет назад  при организации продаж производители  своей основной задачей видели  увеличение заказа от дистрибьютора. Дистрибьюторы тогда представляли собой крупных оптовиков и производителю достаточно было предусмотреть скидку за объемные показатели закупки, чтобы быть уверенным в том, что проблем с продажами не будет. Сегодня даже на первом этапе работы с дистрибьюторами, когда важно добиться от них максимального заказа, заместив в их ассортименте как можно больше позиций конкурентов, одних скидок мало.

 

 

 На операционном уровне максимальный  заказ от дистрибьютора означает  максимальное количество позиций  и максимальный объем каждой позиции. Очевидно, не все торговые партнеры производителя могут обработать большой заказ, для этого им необходимо иметь соответствующую инфраструктуру продаж: склады, отвечающие, например, температурному режиму хранения продукции, транспорт, клиентскую базу, умелый торговый персонал. Значит поставщик должен проводить более дифференцированную ценовую и ассортиментную политику, а также сформировать свои требования к инфраструктуре дистрибьютора. Кроме того, с ростом конкуренции, когда необходимы конкретные показатели продаж для сохранения и увеличения своей доли на рынке, объемные показатели продаж дистрибьюторам переводятся в плановые. Обоснование плановых значений продаж возможно с помощью данных от розничных клиентов дистрибьютора, поэтому в мотивационные программы вводится количество тех розничных точек, которые производитель считает целевыми для своей продукции.

 

 Если же компания не делает  всего этого, зачастую случается  следующее: 

 

  

 

Пример 1. Ведущий производитель  на рынке бытовой химии столкнулся с серьезной проблемой: постепенно интерес к его продукции стал падать. Анализ ситуации выявил, что управление продажами дистрибьюторов в этой компании фактически отсутствовало, и это породило ряд конфликтов.

 

 

 Из-за отсутствия у производителя дифференцированной политики в отношении дистрибьюторов товарный поток направлялся через наиболее мощные дистрибьюторские компании. Их клиенты — мелкий опт и розница — предпочитали покупать товар в самом полном ассортименте, вследствие чего товарный поток также перераспределялся в пользу гигантов, часто в ущерб более мелким дистрибьюторам. При этом, чтобы продать объем продукции, превышающий спрос на данной территории, у крупного дистрибьютора было два пути: снизить цену и «прокачать» объем либо расширить географию продаж. Когда же он сбрасывал продукцию на соседнюю территорию, от этого страдал соответствующий соседний дистрибьютор, покупавший товар у поставщика более мелкими партиями по более высокой цене. Он, в свою очередь, был вынужден повышать наценку и брать все больше стороннего ассортимента, чтобы заработать, а это снижало качество его работы с товаром поставщика. Результатом был тренд к всеобщему снижению наценок в сети дистрибьюторов. А у розницы и мелкого опта из-за риска купить дорого снижался интерес к продукции поставщика, что ухудшало ее конкурентную позицию.

 

 

 По сути, на рынке сформировался  неуправляемый поток товарораспределения  под влиянием следующих двух  основных факторов: различие в организационно-функциональной структуре, а следовательно, и в структуре затрат между дистрибьюторами; отсутствие фактических мер со стороны производителя по контролю за ценообразованием в каналах. При этом очевидно, что при равенстве наценок и соответствии инфраструктур дистрибьюторов единым форматам, отвечающим поставленным задачам, такой ситуации можно было избежать.

 

 

 Производителю же в тот  момент был доступен только  один инструмент воздействия  на поведение дистрибуторов —  торговые условия, стимулирующие  их в определенном направлении.  Система мотивации дистрибьюторов также предусматривала в первую очередь выполнение ими определенных объемов продаж и соблюдение сроков оплаты товара. Информация о дистрибьюторах у поставщика ограничивалась данными о платежных реквизитах и контактными данными лиц, осуществлявших закупки. Данные о клиентах дистрибьютора поставщик вообще не собирал.

 

 

 Решения для этой компании, нацеленные на повышение управляемости дистрибьюторской сетью и рост продаж, были следующие:

 

 Расширение знаний  о дистрибьюторах (паспорт дистрибьютора с данными о структуре компании, охватываемой территории, оборотах, пакетах прямых контрактов с клиентами и другой информацией) и формирование четких требований к ним по инфраструктуре продаж и закупаемому ассортименту. Это позволяет разделить дистрибьюторов на два эшелона и выстроить «ценовую лестницу», вследствие чего дистрибьюторы второго эшелона могут закупать товар по единой цене как у дистрибьютора первого эшелона, так и у самого поставщика.

 

 Регулярный анализ информации о продажах дистрибьюторов (состав клиентской базы по группам клиентов, ее динамика, доля активных клиентов и проч.).

 

 Стимулирование  работы дистрибьютора с целевыми  клиентскими сегментами.

 

 Контроль за соблюдением  установленных правил.

 

 

 

 

2 этап развития дистрибуции. Цель: максимальный заказ от торговой точки

 

 Инструменты достижения  цели (мотиваторы):

 

 Планирование продаж  дистрибьютора; 

 

 Типология торговых  точек и максимальный заказ  от торговой точки; 

 

 Типология торговых  точек и максимальный ассортимент  для каждого типа торговых точек;

 

 Количество торговых  точек в зависимости от емкости  рынка (доля рынка);

 

 Отчетность о  продажах;

 

 Кредитная политика;

 

 Соблюдение рекомендованных  цен.

 

  

 

 На втором  этапе производитель начинает  вмешиваться в работу дистрибьютора с розницей. Цель — загрузить розничные торговые точки широким ассортиментом. Однако максимально возможный ассортимент различен для супермаркета и для формата «магазин у дома». Поэтому поставщику важно определить типы точек розничных продаж и самый широкий ассортимент для каждого из них. Чтобы снизить конкуренцию и избежать перетока товара, производитель рассчитывает наценки в каждом звене цепочки распределения и устанавливает рекомендуемые цены при перепродаже.

 

 

 Однако дистрибьютор — это торговая компания, которая преследует свои финансовые и коммерческие цели, поэтому само по себе наличие целевой розницы в составе его клиентской базы не гарантирует необходимого объема продаж продукции производителя. Среди поставщиков дистрибьютора много других производителей, и торговый представитель дистрибьютора зачастую не в состоянии уделить максимум времени и усилий (он даже цели такой не ставит) продажам продукции одного производителя. Для того чтобы добиться максимальных поставок в выбранные розничные точки, производитель вынужден брать часть работы на себя. Например, создавать на базе дистрибьютора команды торговых представителей, которые занимаются только данной продукцией. Торговые представители добиваются от розницы выполнения четких требований по численности ассортимента (доле в ассортименте данной товарной категории) и цене.

 

 

 Переход  компании на второй уровень  работы с дистрибуцией дает  очень хорошие результаты:

 

  

 

Пример 2. Производитель  косметики собрал следующие данные о дистрибьюторах: количество обслуживаемых дистрибьютором торговых точек; количество у дистрибьютора торговых представителей по рознице; доля дистрибьютора в региональной сетевой и несетевой рознице. Затем была составлена карта розничных точек в зоне продаж каждого дистрибьютора. Сверив эти данные с данными от дистрибьютора, компания определила те точки, где продаж пока нет. Следующим шагом стало сегментирование всей розницы и формирование для каждого сегмента ассортиментного предложения и планируемого объема продаж. Целевая розница косметического рынка включала одиннадцать типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) — пять форматов. Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может покрыть дистрибьютор с учетом численности его торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибьютора по всем точкам (с учетом и тех, куда дистрибьютор до этого продукцию не поставлял) и по типам точек. Были введены бонусы за планирование продаж в соответствии с расчетными показателями по определенным территориям и в пределах согласованных цен. Кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек платежа.

 

  

 

 Как  правило, такая перестройка системы  продаж в дистрибьюторском звене имеет сопутствующий эффект: от сотрудничества с некоторыми дистрибьюторами приходится отказаться. В приведенном примере это были компании, не соответствовавшие требованиям производителя по охвату розницы и не имевшие необходимой инфраструктуры продаж (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и др.). В то же время полное представление о регионе дало поставщику дополнительные возможности по привлечению к сотрудничеству новых дистрибьюторов, которые компенсировали снижение продаж из-за потери старых дистрибьюторов. Результат: за первые шесть месяцев после перестройки системы продаж компания увеличила продажи на 38%.

 

 

Пример 3. Увеличения объемов продаж добился региональный производитель  минеральной воды: рост составил 27%. Первым шагом в реформировании системы  дистрибуции стал отказ от работы с сетями, поводом для которого послужило требование ритейлеров увеличить  отсрочку платежа. Поставлять воду средним и мелким розничным торговцам через дистрибьютора оказалось намного выгоднее. Производитель определил пять типов розничных точек и объемные показатели продаж. Под каждый тип точки был просчитан оптимальный заказ, выстроена четкая ценовая политика.

 

  

 

 В качестве промежуточных  целевых показателей для дистрибьютора,  обеспечивающих объемы продаж, были  выбраны следующие: 

 

 Количество торговых точек,  обеспечивающих регулярные заказы  с заданной периодичностью для  каждого типа точек (стимулирование объема продаж).

 

 Количество торговых точек,  обеспечивающих платежи за поставки  товара (контроль дебиторки).

 

 Количество торговых точек  с заданным для каждого типа  точек объемом заказа (контроль  структуры ассортимента).

 

  

 

 Торговым представителям дистрибьютора  удалось добиться 75-процентной результативности  визитов в розницу (результативным  считается визит, увенчавшийся  заказом) и 90-процентной оплаты  от розницы точно в срок  и полной суммой. Зафиксированный  рост продаж в 27% был обеспечен качественным совершенствованием дистрибуции в родном городе и количественным расширением дистрибуции в близлежащих регионах.

3 этап развития дистрибуции.  Цель: оптимальный заказ от торговой  точки и управление полкой

 

 На третьем этапе работы с дистрибуцией необходимо обеспечить продажи товара в розничных точках.

 

  

 

 Инструменты достижения цели (мотиваторы):

 

 Прирост товарооборота;