Разработка стратегии развития на примере ОАО «Амурметалл»

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное                                 учреждение высшего профессионального  образования                               «Комсомольский – на – Амуре государственный                                           технический университет» 

Факультет экономики  и менеджмента

Кафедра «Менеджмент  и организация промышленного  производства» 
 
 
 

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: Разработка стратегии развития на примере ОАО  «Амурметалл» 
 
 
 

Студентка группы 08МО3-ка1      Г.В. Герод 

Преподаватель         Г.И. Усанов  
 
 
 

2011

Содержание

Введение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      В сложных условиях глобализации мировой  экономики и вступления России в ВТО переход к стратегиям роста конкурентоспособности компаний является основой их выживания и успешного развития. Построение стратегии- это сложный процесс, который часто ошибочно сводят к набору мероприятий , между которыми нет связей или к общим описаниям желаемых результатов, которые ничем не обеспечены. Разработка стратегии- это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние фирмы. Глобализация мировой экономики вызвала во всём мире глубокие изменения в развитии экономики стран, создала арену конкуренции «без границ», резко снизила уровень защиты собственных производителей. Сегодня в орбиту глобального экономического развития втянуты практически все промышленно развитые страны, которые все более становятся зависимыми от глобальных внешних факторов и угроз. Выравнивание цен на энергоносители, снижение таможенных барьеров и государственной поддержки трансформируют национальные экономики стран в новую единую экономическую систему.

      Почему  же практически все крупные проекты последних десятилетий по реорганизации промышленности и росту конкурентоспособности оказались неудачными? К главным причинам следует отнести отсутствие мотивации инновационного развития у основной части новых собственников, которые использовали лёгкие и высокодоходные пути формирования капиталов на основе продажи природных ресурсов за рубеж и импорта товаров и продуктов. Во многих компаниях управленческих работников не обучают концепциям и методам стратегического менеджмента , организации процессов, а в компаниях нет ясных перспектив развития и стратегических планов, связь целей с ресурсами отсутствует. Типичным является либо отсутствие стратегических планов, либо наличие планов, которые не содержат конкретных целей и результатов, не реальны.             Целью данной курсовой работы является повышение эффективности функционирования Открытого Акционерного Общества Амурметалл по средствам разработки стратегии его дальнейшего развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретическая часть
1. Понятие стратегии и классификация стратегий

 

     Стратегия — это комбинация из запланированных  действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения  конкурентных преимуществ и новым  угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

     Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических  характеристик. Надо только правильно  выбирать среду обитания и адекватно  оценивать стратегические решения.

    По  аналогии с определением военной  стратегии экономическую стратегию  фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует  закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и  организационная компоненты стратегического  куба), разрабатывает способы и  формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

    Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия  не просто представление о том, как  вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает  более фундаментальные аспекты  природы организации как инструмента  коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и  процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

    Таким образом, стратегия организации  — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

    В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие  от стратегий в явном виде не имеют  целевого начала. Они носят преимущественно  ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой  осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь  очень широкий смысл, другие достаточно узкий, касающийся отдельной стороны  жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы  деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или  же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут  быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение  ее внутренней жизни, организационной  культуры и т.п.

    Процедура в отличие от правила описывает  действия, которые следует предпринимать  в конкретной ситуации. В известной  степени правила и процедуры  снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя  их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а  то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал  сотрудников, а способствует более  успешному решению проблемы.

    На  формирование стратегии компании оказывают  влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени.

    Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие:

    • социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы;

    • привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

    • специфические рыночные возможности  и угрозы;

    • сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

    • личные амбиции, философия бизнеса  и этические воззрения менеджеров;

    • ценности и культура компании,

    Следовательно, стратегия — это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

    С точки зрения иерархии управления стратегии можно разделить на:

    • корпоративную;

    • деловую;

    • функциональную;

    • операционную (линейную).

    Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных  отраслях, а также в действиях  и подходах, направленных на улучшение  деятельности групп предприятий, в  которые диверсифицировалась компания.

    Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленным на обеспечение  успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции.

    Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

    Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

    Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

    Если  компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне. 

     1.2 Методы стратегического анализа и формирование стратегий. 

      Сегодня процесс прогнозирования и выработки  стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц. Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамах которых приходится действовать фирме (например, перспективы развития рынка и конкурентоспособность)

      В квадратные таблицы, образуемом пересечением строки и столбца приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма, исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы).

      На  этапе стратегического анализа  портфельные матрицы применяются  для обобщения множества различных  данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идёт о характеристиках  товара, целевых рынков, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение  фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии.

      Едва  ли не самым известным методом  оценки положения фирмы и её стратегических перспектив является так называемый SWOT-анализ (SWOT- первые буквы английских слов сила, слабость, возможности, угрозы)

      Суть  этого метода в том, что во внешней  среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой- угрозы для её развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны её внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT- матрицы. В её квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации.

      Комбинация  сильных сторон и представляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счёт использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задаёт необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

      При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты и наоборот, предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

      Возможности и угрозы на практике оцениваются  экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности  реализации (от 0 до 1). На основе этого  составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

      В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся  возможностей на положение дел в  организации, а в строках- вероятности возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Аналитическая часть
1. Характеристика организации

 

         Отрытое акционерное общество «Амурметалл» расположено в г.Комсомольске- на- Амуре Хабаровского края и зарегистрировано в Государственной регистрационной палате при Министерстве экономики Российской Федерации 25 февраля 1997 года, свидетельство № Р-6403.16.Устав в новой редакции зарегистрирован в Государственной регистрационной палате при Министерстве юстиции Российской Федерации 14 октября 2009 года, свидетельство № Р - 6403.16. Общество внесено Министерством Российской Федерации по налогам и сборам в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года, свидетельство серии 27 № 000694294 от 15 октября 2002 г