Разработка системы принятия решений в подразделении, ее совершенствование

1. Решения должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты.
2. Принимать во внимание не менее трех альтернатив.
3. Использование качественных и количественных методов подготовки решений.
4. Первичная качественная оценка при формировании перечня альтернатив.
5. Необходимо  принимать во внимание вероятность наступления рисковых событий.
6. Отсутствие искусственной усложненности решений.
7. Прозрачность решений.
8. Рациональность сочетания труда лиц, подготавливающих и принимающих решения.

          Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда. Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. Выработка научного подхода к принятию решения предполагает разработку определенного плана в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода решения в действие.

       В настоящее время существует  информационная технология поддержки  принятия решений. Системы поддержки принятия решений и соответствующая им информационная технология появились усилиями в основном американских ученых в конце 70-х — начале 80-х гг., чему способствовали широкое распространение персональных компьютеров, стандартных пакетов прикладных программ, а также успехи в создании систем искусственного интеллекта.

     Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера.

     Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые  позволяли бы ему адекватно оценивать  текущую и специально собранную информацию, касающуюся всех внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, вовремя их корректировать и, как следствие, корректировать средства их достижения. 
 
 
 
 

               4. Разработка варианта решения проблемы «Дефицит квалифицированных сотрудников» в ООО «Спецтяж».

     1. Диагностика проблемы

     1.1. Признание необходимости принятия решения.

       В ООО « Спецтяж» остро стоит  проблема нехватки квалифицированных  рабочих основных профессий (фрезеровщики, шлифовщики, слесари по сборке металлоконструкций). Чтобы покрыть потребность в рабочих, предприятие организует обучение некоторым профессиям, срок обучения составляет от 2 до 6 месяцев. На период обучения работнику выплачивается стипендия в размере 4 000 руб. Работники отдела кадров регулярно помещают объявления в газеты, лично обзванивают людей, приходивших и заполнявших анкеты, отправляют рекламные буклеты в близлежащие районы. Однако вышеперечисленные мероприятия не дают нужного эффекта. Главной же причиной сложностей с подбором работников состоит в неудовлетворенности рабочих уровнем заработной платы. Кроме того, существует доля тех, кого не устраивает режим работы.  С июля 2008 года  ООО «Спецтяж» с целью покрытия потребностей в квалифицированных рабочих привлекает иностранную рабочую силу из Узбекистана. Предприятие полностью берет на себя расходы по доставке рабочих, их проживанию и расходы на обратную дорогу (узбеки работают по срочному трудовому договору), что достаточно дорого. Таким образом, проблема очевидна и требует немедленного принятия решения.

2. Формулирование проблемы.

     Можно выделить следующие причины нехватки рабочих:

• Низкий уровень заработной платы.
• Двусменный режим работы.
• Длительный срок обучения при небольшой стипендии.
• Несогласованность между отделом кадров и руководством цехов по поводу критериев отбора работников.
• Недостаток автобусов для доставки рабочих из близлежащих районов
• Низкий уровень дисциплины рабочих (пьянство, прогулы), вследствие – увольнение.
3. Определение критериев решения проблемы.

     В качестве критерия решения проблемы можно принять максимальное удовлетворение заявок цехов в течение 2 месяцев. На январь 2009 года число вакансий по рабочим составило160.  В качестве ограничения нужно принять величину дополнительных затрат не более 520 тыс. руб. в месяц.

       2. Выработка решения

         2.1. Определение альтернатив.

       Рассмотрим варианты решения  проблемы:

     А₁ – повышение уровня зарплаты с 8000 до 9000 рублей;

     А₂ – повышение стипендий ученикам с 4000 до 5000 рублей;

     А₃ – проведение совместных консультаций между отделом кадров и мастерами цехов;

     А₄ – покупка дополнительных автобусов для доставки рабочих из районов;

     А₅ – аренда жилых помещений для проживания рабочих из районов;

     А₆ – разработка плана по управлению дисциплиной.

2. Оценка альтернатив (табл. 1).

 

     А₁ – повысив зарплату, можно рассчитывать на покрытие потребности в рабочих до 80% за 2 месяца. Но эта альтернатива очень дорогостоящая, т.к месячный фонд оплаты труда рабочих увеличится на 1231 тыс. руб.:

     (1103+128)*1000=1231 тыс. руб. (1103 – общее число  рабочих на предприятии, 128 – количество  удовлетворенных заявок по рабочим (80% от 160), 1000руб. – увеличение средней зарплаты).

     А₂ – необходимо учесть, что одновременно обучаться могут только 60 человек. Из них только 20 человек получат специальность через 2 месяца. Затраты за 2 месяца составят: 60*5000*2=600000 руб.

     А₃ – эта альтернатива не предполагает финансовых вложений. По прошлому опыту из-за несогласованности между отделом кадров и мастерами цехов было отказано в трудоустройстве 6  кандидатам. Таким образом за 2 месяца можно было бы  удовлетворить 12 заявок на трудоустройство.

     А₄ – этот вариант может полностью покрыть потребность в рабочих, но дорогостоящ.

     А₅ – проживать в общежитии могут не более 30 человек; аренда комнаты для одного рабочего составляет 1500 руб. в месяц. Следовательно за 2 месяца затраты составят 90 000 руб.

     А₆ – эта альтернатива не связана с привлечение новых рабочих, но позволит сократить число увольнений.

3. Выбор альтернативы

     Альтернативы  А₁, А₂ и А₄ не проходят по ограничению «величина затрат»:

     1231 тыс. руб. > 520 тыс. руб.; 600 тыс. руб. > 520 тыс. руб.; 1000 тыс. руб. >520 тыс. руб.

     Таким образом для удовлетворения необходимого числа заявок нужно использовать альтернативы А₃, А₅, А₆ в сочетании.

3. Выполнение решения

     3.1. Организация выполнения решения.

     Руководство предприятия подписывает документы  и ежемесячно ООО «Спецтяж» через  банк осуществляет платежи за аренду жилья для рабочих.

     Отдел кадров информирует население районов о предоставлении временного жилья для рабочих путем размещения объявлений. Организуются совместные консультации отдела кадров и мастерами цехов – уточняется список заявок от цехов, определяется, какие вакансии должны быть заполнены в первую очередь, согласовываются требования, предъявляемые к работникам (по каждой профессии).

     Отдел труда и заработной платы разрабатывает  план работы по управлению дисциплиной, рассчитывает фонд поощрения работников за активную и безупречную работу. Мастера цехов ежемесячно должны предоставлять списки работников, заслуживающих поощрения.

2. Анализ и контроль выполнения решения.

     Отдел кадров обязан проинформировать начальника о количестве рабочих принятых из районов, проводить анализ эффективности  объявлений. Бюро по труду и заработной плате должно ежемесячно проводить анализ трудовой дисциплины, для того, чтобы определить, приносят ли эффект проводимые мероприятия.

3. Обратная связь и корректировка действий.

     Мастера цехов должны своевременно предоставлять  информацию о заявках, полностью  излагать причины отказа. Своевременное сообщение об отказе работнику  в одном цехе дает возможность начальнику отдела кадров направить работника в другой цех. Мастера цехов должны предоставлять информацию о трудовой дисциплине, вести строгий учет явки рабочих.

     Руководителями  должны быть оценены как положительные, так и отрицательные возможные  последствия принятого решения. К положительным последствиям можно  отнести рост объемов производства в связи с увеличением численности  рабочих за счет оперативной работы отдела кадров, мастеров цехов.

                                                              Вывод.

     Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определённую продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   Список использованной литературы.

1. Управленческие решения: учебное пособие /А. С. Лифшиц. – М.;КНОРУС, 2009.
2. Виханский О. С., Наумов А.И.  «Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г.,528с.
3. Захарова А.А., Сухарева Е.Ю., Таскаева О.А. «Новые модели принятия решений о социально-экономическом развитии города» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2006г.
4. Менеджмент. Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.  – М.; Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5. Круглов В.В. «Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2005г.