Разработка программы социологического исследования

Занять позицию лидера в группе стараются 5 опрошенных (25%), из них – 2 руководителя; не пытаются занять эту позицию – 15 (75%).

14 респондентов (70%), из них 5 руководителей, получают удовлетворение при убеждении других людей в чем-либо, 1 человек не получает, еще 5 (25%) – затрудняются ответить.

8 человек (40%), из них  2 руководителя, считают, что окружающие  воспринимают их как людей  прямолинейных, энергичных требовательных, 3 человека не считают, что это  так, 9 (45%), из них 3 руководителя, –  не знают как к ним относятся окружающие.

 

Вопросы 1-4 показывают, в какой степени у сотрудника выражена мотивация достижения.

Вопросы 5-8 показывают, в какой степени у сотрудника проявляется мотивация признания.

Вопросы 8-12 показывают, в какой степени у сотрудника проявляется мотивация власти.

Построим диаграмму по ответам на вопросы 1-12.

 

Рис.1. Диагностика мотиваций  у руководящего состава

Рис.2. Диагностика мотиваций  у рядовых сотрудников

По последнему вопросу  теста следует отметить следующее: средний балл удовлетворенностью деятельностью руководства по направлению «управление, власть» составляет 4,55, по направлению «контроль, проверка» - 4,35, по направлению «коммуникабельность» - 4,40.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формулировка выводов исследования

 

1. Группа сотрудников, отобранная  для проведения  исследования

существенно различается  по следующим показателям:

• У руководящего звена компании преобладают мотивации власти

и достижения.

• У рядовых сотрудников существенно преобладает  мотивация

признания.

2. Таким образом, определяемая нами основная гипотеза о преобладании мотиваций у руководителей и рядовых сотрудников подтвердилась.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Тестовые методики, использующиеся на современных предприятиях, помогут обоснованно:

-          отобрать кандидатов при приеме на работу;

-          определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

-          оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;

-          сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

-          выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции на предприятие;

-          подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутрифирменного обучения[10].

Исследуя с помощью  тестов систему управления, понимая  мотивы, которые побуждают сотрудников  к активности, можно влиять на их поведение и деятельность. Руководители, которые умеют активизировать других, достигают значительных успехов. Поэтому еще раз подтверждается актуальность и эффективность использования тестов в исследовании системы управления предприятием.

Весьма высокие оценки удовлетворенности деятельностью  руководства авиакомпании  «AirBridgeCargo» позволяют сделать вывод о хорошей системе управления в данной компании.

Но следует отметить, что на рассматриваемом предприятии необходима работа с руководящими сотрудниками в целях коррекции мотивации власти.

Говоря о рассматриваемой авиакомпании стоит заметить, что определенная в ходе исследования с помощью тестовых методик высокая мотивация власти, лидерства, достижения у руководителей представляет собой возможность выхода работников за пределы статусно-ролевых предписаний, норм и дисциплинарных рамок, приводящих к нарушению равновесного состояния, снижению эффективности функционирования и развития любой социальной системы: общества, организации, человека, возникающих из-за дисбаланса в институциональной среде.

Поэтому, на предприятии ООО «AirBridgeCargo» должны быть определенные методы поддержания организационной культуры, которые должны сводиться не только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

В современной практике совершенствование  систем мотивации приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, известны многочисленные примеры, когда конкурентные преимущества достигались не за счет передовой техники и технологий, а именно на основе адекватной мотивационной и стимулирующей системы сотрудников предприятия.

Можно отметить, что на большинстве  современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается  их человеческим качествам, таким, как  коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

РЕКОМЕНДАЦИИ

 Для улучшения мотивации персонала рекомендуем следующие принципы организации труда:

1. Каждый сотрудник хочет и должен отвечать за свою работу, удовлетворяя тем свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами).

2. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовывать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

3. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

4. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

5. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

6. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

7. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

8. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

9. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

10. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

 

 

Список использованной литературы:

 

1.  Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности, М.- Проспект, 2012.

2. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом, 3-е издание, перераб. и доп., М.- КноРус, 2011. - 272с.

3. Райгородский Д.Я. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала, - М.: Издательский дом «Бахрах», 2010. – 790с.

4. Алексеев Н.С. Эволюция систем управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №2.

5. Улинский П.А. Менеджмент, - М.: Олма-пресс, 2004.

6.  Воевода Е.П. Управление персоналом, - СПб.: Питер, 2005. – 393с.

7. Гниденко В. О чем говорят анкеты//в сборн. «Управление персоналом», - Мн.: Книжный дом, 2008. – 435с.

8. Ивлиева И.Н. Анализ применения модели оценки капитальных активов для исследования системы управления предприятием//ЦПП – №4 – 2007

9. Ольве Н.-Г., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 304 с.

10. Снигирев Т.А. Приглашать ли консультанта по персоналу? //Управление персоналом – №7 (128) 2007