Разработка модели организации на примере предприятия ООО «Евросеть-Ритейл»

На третьем этапе  полученные оценки сводятся, и для  каждого сотрудника вычислялся средний  оценочный балл. Этот балл определяет место, которое этот сотрудник занял в этом месяце.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев  оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Полученный уровень  оплаты является точкой отсчета для  определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение  и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на  ногах, обеспечивающие сотрудникам  уверенность в завтрашнем дне  могут платить меньше за схожую  работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать  в грязи и на морозе люди  согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном  торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно  использовать различные дополнительные стимулы:

- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного  медицинского обслуживания;

- корпоративные праздники;

- безвозмездная материальная  помощь в особых случаях (свадьба,  рождение детей, смерть близких);

- внутреннее обучение за счет компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Теория принятия решения

1. Теория по теме: «Принятие решения»

 

Проблема принятия решений - является одной из основных в современной  теории и практике управления. Это  вполне естественно, так как акт  принятия решения является центральным  моментом любого процесса управления. Принятие решений присутствует во всех функциях управления.

 Современную теорию  управления можно охарактеризовать  как аккумулированные и по  определенным правилам логически  упорядоченные знания, представляющие  собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате использования достижений различных конкретных наук.

 Управлять - значит  перевести одно состояние системы  в другое, которое отвечает целям управления. Для этого необходимо так воздействовать на структурные компоненты системы, принимая соответствующие управленческие решения, чтобы система эволюционировала в требуемом направлении с нужной скоростью. Информация является основой всякого управления. Информация отражает (выражает) фактическое состояние объекта управления (управляемой системы), состояния среды, в которой находится объект управления, цели управления и собственно процедуру управляющего воздействия. Решения, в свою очередь, порождают управляющую информацию. Поэтому не случайно, в современной литературе, управление все чаще рассматривается как сложный информационный процесс. В зависимости от функции управления требуется и различного рода информация. Если речь идет о стратегическом планировании, то необходима информация о целях организации, об основных тенденциях ее развития. Говоря об оперативном управлении и контроле, предполагается информация, которая должна включать также личностные характеристики исполнителей. В этом случае на первый план выходят наблюдение, опрос, собственная статистика. Решая проблемы координации, следует иметь в виду такие источники информации как статистика, отчеты, мнение экспертов и руководителей среднего звена. Количество информации, необходимое для принятия управленческого решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, деталей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимости. Кроме того, сложность имеет и субъективную обусловленность, поскольку, что сложно для одного человека, может оказаться простым для другого. Сложность определяется количеством информации, необходимой для описания управляемой системы. При таком подходе оценка сложности системы зависит как от объекта, так и от субъекта управления. Без информации невозможно существование обратной связи. Любая информация может быть полезна для достижения целей управления, но важно понимать, что ее можно и нужно классифицировать по степени важности, а также влияния и необходимости решений стратегических, оперативных и тактических.

10.2. Ситуационная задача организации по принятию решения

     Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

3. Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

5. Выбор альтернативы. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги можно  сказать, что на современном этапе  значительно возрос интерес к  человеку как главному фактору производства, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. И одной из важнейших функций управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры организации.

В функциональном отношении  организационная культура помогает решать следующие задачи:

-координации, осуществляемой  с помощью установленных процедур  и правил поведения;

-мотивации, реализуемой  путем разъяснения сотрудникам  смысла выполняемой работы;

-профилирования, позволяющего  обрести характерное от других предприятий;

-привлечение кадров  путем пропагандирования претендентам  на рабочие вакансии преимуществ  своего предприятия.

 

 

Список литературы:

 

1. Мильнер Б.З. «Теория организации: Учебник» – 7-е издание, переработанное о дополненное. – Москва: «ИНФРА-М» 2010 г.
2. Тюрина А.Д. «Теория организации: конспект лекций» Эксмо, 2011 г.
3. Друкер П.Ф. «Задачи менеджмента в 21 веке» СПб., издательский дом «Вильямс», 2011г.
4. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов М. С прицелом на будущее: [стратегический менеджмент] / М. Кузнецов, С. Вагин / / Управление компанией. - 2010. - N 10. - С. 6-10
5. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг . - 2-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2008. - 718 с. - (Классика MBA)
6. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции / Г. Лемке . - М. : ДИС , 2010. - 400 с.
7. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков. - М. : Проспект , 2008. - 224 с.
8. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова / / Проблемы теории и практики управления. - 2009. - N3. - С. 46-53
9. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко . - 4-е изд., стер . - М. : КноРус , 2010. - 495 с.
10. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" за период с 1998 по 2002.