Разработка кадровой политики предприятия

5 этап. Привлечение, отбор  и оценка необходимых предприятию  кадров. Здесь целесообразно оптимизировать  соотношение внутреннего (перемещение  внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора кадров; распределить новых работников по рабочим местам.

6 этап. Организация работ  по управлению персоналом, которая  включает определение содержания  работ на каждом рабочем месте;  стремление к созданию более  благоприятных условий труда;  определение принципов и разработка  четкой системы оплаты труда;  проведение оперативного контроля  результатов деятельности персонала.

7 этап. Повышение квалификации  персонала и его переподготовка. На данном этапе необходимо  осуществлять планирование мер  по обеспечению уровня квалификации  работников, соответствующего его  личным возможностям и производственной  необходимости; выбор формы обучения  при повышении квалификации; работу  по организации повышения квалификации  и переподготовки работников  на предприятии; определение

принципов, форм и сроков аттестации кадров.

8 этап. Внедрение систем  стимулирования персонала и оптимизации  затрат на персонал: планирование  затрат на персонал; разработка  и внедрение систем премирования; определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

 

2.2. Функциональный аспект кадровой политики

 

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- политика занятости –  обеспечение эффективным персоналом  и побуждение его к получению  удовлетворения от работы посредством  создания привлекательных и безопасных  условий работы, а также возможностей  для продвижения;

- политика обучения –  обеспечение соответствующими обучающими  мощностями в целях постоянного  улучшения исполнения работниками  своих нынешних обязанностей  и подготовки к дальнейшему  продвижению;

- политика оплаты труда  – предоставление более высокой,  чем в других компаниях и  фирмах, заработной платы в соответствии  со способностями, опытом и  ответственностью работников;

- политика производственных  отношений – установление определенных  процедур для эффективного решения  трудовых проблем;

- политика благосостояния  – обеспечение услуг и льгот,  более благоприятных, чем у  других нанимателей.

Каждое из названных направлений  требует точного выполнения следующих  функций, которые и формирую функциональный аспект кадровой политики предприятия:

1. Занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);
2. Обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);
3. Оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);
4. Трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);
5. Благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

 

3. Роль линейного и функционального менеджмента в разработке и реализации кадровой политики

 

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются  структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы  управления персоналом: обеспечение  кадрами, организация их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления персоналом организации. В  качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

До настоящего времени  во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники  безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые  выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре  управления.

Каждое подразделение  решает самостоятельно или совместно  с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности  в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром  кадровой работы в организации. Поэтому  они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов  кадров, их качественный состав не соответствуют  задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том  числе в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно  усложняется система мотивации  и стимулирования работников, временные  рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство  предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается  с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что  решающей предпосылкой конкурентоспособности  является человеческий потенциал. В  связи с этим необходимо создавать  новые структуры управления, основными  чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса  обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации  труда;

4) делегирование ответственности  сверху вниз;

5) партнерские отношения  между участниками производства;

6) новая организационная  культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и  роль подразделений — носителей  функций управления персоналом —  в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого  специализированного подразделения  по управлению персоналом и организационным  статусом его непосредственного  руководителя (этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов:

Вариант 1. Структурная подчиненность  кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой  персонала рассматривается в  рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. Такая структура приемлема  в небольших организациях на начальных  этапах развития, когда руководство  четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное  включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных  подсистем управления.

 

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими  ресурсами

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих  линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых  людей на соответствующих рабочих  местах

2. Привлечение в организацию  новых работников ;

3. Обучение работников  новой для них работе;

4. Улучшение качества  работы каждого работника;

5. Создание обстановки  творческого сотрудничества и  развитие добрых взаимоотношений  между работниками;

6. Интерпретирование политики  и последовательности действий  компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей  каждого человека;

9. Создание и поддержание  морального климата отдела;

10. Забота о здоровье  и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять  все обязанности, связанные с  персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются  в помощи, специальных знаниях  и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу  выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление  действия людей отдела и работников  сферы обслуживания (типа заводского  кафетерия). Другими словами, они  имеют линейные полномочия внутри  отдела персонала. Линейные менеджеры  знают, что директор по персоналу  имеет доступ к высшему руководству  по всем вопросам, связанным с  персоналом. В результате "предложение"  директора по персоналу очень  часто рассматривается как приказ  сверху. Эти полномочия часто  имеют большой вес при преодолении  трудностей, с которыми начальники  сталкиваются при решении проблем,  связанных с персоналом.

2. Координационная функция  - координирование действий персонала,  которое часто называется функциональным  контролем .

3. Кадровые (сервисные) функции  - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой  отдел по человеческим ресурсам. В  него входят менеджеры по льготам  и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и  ответственных за производство.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности  между ними, которое было бы установлено  во всех организациях.

Обратимся к определению  кадрового менеджмента, сформулированному  Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера  ответственности всех тех, кто имеет  отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами  пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие  возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается  обеспечить справедливые правила и  условия для сотрудников и  их удовлетворение работой".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

 

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный  банк, удовлетворяющий потребности  различных групп клиентов в широком  спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке  вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал  в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).