По признаку длительности воздействия данное управленческое решение классифицируется как стратегическое (более трёх лет), так как оно  повлечёт за собой формирование долгосрочной стратегии развития организации, политику расширения и, в частности, линию  поведения на неопределённо-долгий срок, однозначно не менее трёх лет. 

По признаку методов обоснования данное управленческое решение классифицируется как не формализуемое, так как в ситуацию вовлечён психологический фактор, элемент конфликта, и выход из ситуации требует эвристических методов воздействия. 

По признаку условий принятия данное управленческое решение классифицируется как стохастическое, поскольку стратегия развития организации  предполагает некоторую степень  неопределённости, и увидеть, насколько  верно было выбрано то или иное стратегическое решение, можно лишь через несколько лет, в связи  с тем, что поведение рынка, а  тем более, его сегмента, в основном непредсказуемо в долгосрочной перспективе. 

По признаку организации принятия решений данное управленческое решение классифицируется как коллегиальное, так как оба  совладельца организации должны прийти к единому мнению, а до этого момента проблема будет  считаться открытой. 

По признаку характера разработки данное управленческое решение классифицируется как уравновешенное, так как его принятию должен предшествовать детальный анализ множества факторов, оценка результатов и работа экспертов.

 

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

Разработка  альтернатив будущего решения

 
 

Целью решения  проблемы является нахождение инструментов формирования единого видения руководителей  по развитию компании. Для её осуществления эксперты разработали следующие альтернативы: 

1. Проведение  мозгового штурма
2. Привлечение консультантов по вопросам формирования стратегии
3. Проведение деловой игры.
4. Проведение обратной мозговой атаки
5. Разработка сценариев функционирования организации
6. Проведение круглых столов с привлечением функциональных руководителей
7. Проведение экстремального обучения

 

Каждая из альтернатив имеет свои преимущества и недостатки. 

1. Проведение  мозгового штурма.

Преимущества: Простая организация, Недорого, Не будут  упущены никакие варианты.

Недостатки: Неструктурированный подход, возможное  отсутствие действий.

2. Привлечение консультантов по вопросам формирования стратегии.

Преимущества: Профессионализм, Рациональность, Объективность.

Недостатки: Дорого, Придётся погружать консультантов в проблематику, во все тонкости. 
 
 

3. Проведение  деловой игры.

Преимущества: Всеобъемлюще (полноценный подход), сплочение коллектива, дополнительные эффекты, участники возьмут на себя конкретные обязательства.

Недостатки: Дорого, тяжело организовать, уйдёт много времени, в течение которого сотрудники будут оторваны от работы.

4. Проведение обратной мозговой атаки.

Преимущества: Целенаправленность, лёгкость в организации, скорость.

Недостатки: Не всеобъемлюще, высок риск отсутствия действий.

5. Разработка сценариев функционирования организации.

Преимущества: Легко в организации, быстро, дёшево.

Недостатки: Риск развития конфликта, субъективность.

6. Проведение круглых столов с привлечением функциональных руководителей.

Преимущества: Максимум мнений с разных позиций, выявление общего мнения.

Недостатки: Долго, риск отсутствия действий.

7. Проведение экстремального обучения

Преимущества: Наглядно, эффективно, снимает проблему при правоте испытуемого

Недостатки: Высокий риск полной потери доходов, Ошибочность мнения Алексея не будет подтверждена.

Оценка  альтернатив и  выбор оптимальной

 

Проведение  первичной экспертизы 

Таблица 2. Сводная таблица мнений экспертов

А1. 6+5+6=17 - исключается

А2. 1+3+1=5

А3. 2+1+4=7

А4. 5+4+5=14

А5. 4+2+3=9

А6. 3+6+2=11

А7. 7+7+7=21 - исключается 

Альтернативы  в порядке возрастания  их суммы рангов: A2, A3, A5, A6, A4 

Формирование  системы критериев 

Эксперты  разработали следующие критерии для наиболее объективной оценки альтернатив: 

К1: Денежные затраты

К2: Время

К3: Трудозатраты

К4: Доступность

К5: Социально-психологический  вклад (насколько альтернатива будет способствовать улучшению климата в организации) 

Таблица 3. Балльные оценки и индивидуальные коэффициенты приоритета критериев 

Средние коэффициенты приоритета 

K1 = (0,23+0,17+0,29) : 3 = 0,23

K2 = (0,22+0,22+0,2) : 3 = 0,21

K3 = (0,17+0,17+0,17) : 3 = 0,17 - исключается

К4 = (0,15+0,29+0,12) : 3 = 0,19 - исключается

К5 = (0,23+0,15+0,22) : 3 = 0,2  

Критерии  в порядке убывания средних коэффициентов  приоритета: К1, К2, К5. 

Средняя бальная оценка 

К1 = (10+6+10) : 3 = 8,7

К2 = (9+8+7) : 3 = 8

К5 = (10+5+8) : 3 = 7,7 

Индивидуальная  оценка альтернатив  по выбранным критериям 

К1 – min – 10

К2 – min – 10

К5 – max - 10  

Таблица 4. Майя. Оценка альтернатив. 
 
 
 
 
 

Таблица 5. Александр. Оценка альтернатив 

Таблица 6. Карен. Оценка альтернатив 

Определение оптимальной альтернативы