Разработка антикризисной стратегии организации

Отдел выполняет функции, связанные с  осуществлением процесса стратегического  управления предприятием. В связи  с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие  возможности и угрозы. 

Рассмотрим  функции, осуществляемые группами отдела.

Бюро  анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:

1) Группа  анализа внутренней среды (4 работника)  осуществляет:

-анализ организационной структуры управления;

-укрупнённый финансовый анализ;

-анализ технических и технологических ресурсов;

-анализ кадрового потенциала;

-анализ маркетинговой деятельности;

-анализ портфеля продукции предприятия.

2) Группа  анализа внешней среды и мировых  тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической  обстановки (4 работника) осуществляет:

-анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;

-анализ рынка закупок сырья и материалов;

-анализ производственных и поддерживающих мощностей;

-анализ конкурентной среды;

-анализ социально-политической и экономической обстановки;

-анализ рынка труда;

-анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;

-анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.

3) Группа  управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ  слабых сигналов об изменении  условий внутренней и внешней  среды, определяет возможные пути  развития событий и осуществляет  построение моделей развития  ситуации, готовит аналитические  выводы и предложения по реагированию  на изменение стратегических  условий для высшего звена  управления предприятием. 

Группа  информационного обеспечения и  организации коммуникаций с подразделениями  предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными  подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз  данных. 

Бюро  по выработке и реализации стратегии  развития:

1) Группа  выработки корпоративной стратегии  (2 работника +члены команды) организовывает  проведение совета по выработке  корпоративной стратегии, осуществляет  портфельный анализ продукции  предприятия, вырабатывает рекомендации  по направлениям развития предприятия,  координирует деятельность ВТК  по реализации стратегии и  анализирует результаты стратегического  контроля над реализуемыми проектами.

2) Группа  выработки и координации деловых  стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд) организовывает проведение  советов по выработке деловых  стратегий, осуществляет портфельный  анализ продукции центров прибыли,  вырабатывает рекомендации по  направлениям развития центров  прибыли, координирует деятельность  ВТК по реализации деловых  стратегий и анализирует результаты  стратегического контроля над  реализуемыми проектами в рамках  центров прибыли.

3) Группа  выработки и согласования функциональных  стратегий (7 работников +члены команды)  организовывает проведение советов  по выработке функциональных  стратегий, осуществляет консультирование  функциональных подразделений по  стратегическим вопросам, вырабатывает  рекомендации по направлениям  развития функциональных подразделений,  координирует деятельность ВТК  по реализации функциональных  стратегий и анализирует результаты  стратегического контроля над  реализуемыми проектами в рамках  центров прибыли. Группа осуществляет  разработку и реализацию следующих  функциональных стратегий:

-инновационной деятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственной стратегии;

-стратегии маркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;

-стратегии социального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в области мотивации персонала;

-финансово-экономической стратегии;

-стратегии экономической безопасности.

Группа  организации временных творческих коллективов для осуществления  проектов по реализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочих команд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работников предприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников к выполнению отдельных работ  в рамках матричной структуры, координирует деятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над их деятельностью.

Группа  организации стратегического и  оперативного контроля над реализацией  проектов (5 работников) осуществляет периодический  контроль над деятельностью команд проектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчёт эффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсов на реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов по финансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов для высшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов в рамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).

Группа  по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника) осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического  бюджетов, координирует деятельность команд проектов в рамках существующего  бюджета развития, анализирует возникающие  разрывы плановых и фактических  показателей, проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом по подготовке финансовой документации по проектам.

Следует отметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организована в виде непрерывного процесса, при  котором каждое бюро выполняет свою часть бизнес - процесса стратегического  управления, результаты которой являются базой для выполнения следующей  части другими бюро. После окончания  реализации отдельного проекта его  результаты путём обратной связи  влияют на разработку портфеля стратегий  и портфеля проектов предприятия, а  также на методологию и направления  анализа внутренней и внешней  среды. Немаловажно то, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации, предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации в группах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь - фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельным направлениям, а к членам команды относятся члены правления, директора производств или функциональные руководители. 

Следует отметить, что такая организация  отдела стратегических исследований и  развития позволяет устранить большинство  недостатков, присущих другим формам. Во-первых, для реализации стратегии  развития в рамках бюджета развития выделяются работники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так  и в текущих показателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей  подразделений, выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определения направлений  развития и планирования позволяет  повысить мотивацию непосредственных исполнителей и снизить вероятность  конфликтов между стратегической и  оперативной работой. В-третьих, в  подготовке стратегического плана  участвуют все организационные  единицы, что повышает эффективность  стратегического планирования и  выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых, власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативного руководства, что позволяет при  переходе стратегического потенциала в текущие конкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные  проблемы. И, наконец, в-пятых, отдел  органично вписывается в существующую функциональную структуру предприятия, исключает дублирование функций  других подразделений, затраты на деятельность отдела при такой организации  минимальны, а ожидаемая эффективность  от создания отдела высока. В тоже время при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровень организации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. При этом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенные функции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причём такой подход предполагает переход к практике использования венчурного капитала в рамках отдельных проектов. Предложенная структура отдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемому бизнес - процессу. 

4    Антикризисная стратегия предприятия

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они  включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить фирму от угрозы банкротства  или существенного спада и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в  производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность  действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его  причины можно исследовать и  сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

В период мирового экономического кризиса наиболее остро стоят вопросы по выработке  антикризисных мер и антикризисного управления предприятием. Как правило, большинство мер направлены на пропорциональную экономию всех составляющих бизнеса. Однако эта самая грубейшая ошибка. Во время кризиса предприятие должно использовать две дополняющие друг друга антикризисные стратегии. Одна направлена на экономию, другая на развитие. Руководителям, чтобы понять, что экономить, а что развивать в условиях кризиса, надо сделать три основных шага.

Шаг №1 -- обеспечить оперативный сбор маркетинговой информации. Если в докризисный период мы могли действовать где-то вслепую, интуитивно, ошибки в одном направлении перекрывались успехами в другом, предприятие могло поработать "на склад", то сейчас к маркетинговой политике - товарной, ценовой, распределения, продвижения - предъявляются повышенные требования, а просчеты обходятся значительно дороже. Создание маркетинговой информационной системы позволит прогнозировать рынок хотя бы в краткосрочном периоде.

Шаг №2 -- предпринимать меры быстрого реагирования. Предприятие должно оперативно реагировать на изменения на рынке. Причем не надо ссылаться на размер предприятия, дескать, крупному бизнесу трудно переориентироваться - это оправдания вчерашнего дня. Не смог перестроиться - потерял часть рынка в пользу более оперативного конкурента. Скорость реагирования важна по всем направлениям: от предложения новых ассортиментных позиций до новых ходов в распределении продукта. Этот комплекс мер поможет предприятию двигаться вперед, несмотря на то, что рынок сегодня сильно сворачивается.

Шаг №3 -- полное исключение из портфеля компании товаров и услуг, не ориентированных на клиента. Если до кризиса товар зачастую создавался без учета мнения потребителя, то сейчас важна клиентоориентированность. Представляется, что уже дело дошло то того, что многим предприятиям придется работать "под заказ" - дистрибутора или потребителей. И ни в коем случае не стоит затоваривать склады невостребованной продукцией, так как это мультиплицирует затраты - в период кризиса это самые большие риски.

Благодаря этим действиям создается Антикризисная  программа, которая определяет приоритеты в сокращении и развитии бизнеса.

Антикризисная программа или План маркетинга, как  его называли в не кризисные времена, является основой антикризисной  стратегии предприятия. План маркетинга, как правило, составлялся на один год, т. к. нельзя предугадать действия конкурентов, да и сам рынок меняется стремительными темпами.

Но, в  условиях кризиса, Антикризисная программа  требует более гибкого подхода  к планированию и пересмотру действия на более коротких промежутках времени. Необходим постоянный контроль ситуации, тщательная проработка выходов из возможных рисков, акцент на наиболее приоритетные действия в условиях кризиса.

Основной  проблемой создания антикризисной  стратегии является отсутствие достаточной  информации об изменениях на рынке  на макро и на микроуровне, отсутствие высококвалифицированных специалистов по маркетингу. Для решения этих проблем удачным является создание команды из специалистов предприятия  и внешних профессиональных консультантов. Первые лучше знают специфику  бизнеса, вторые - владеют отработанной методологией антикризисных мер  и имеют более широкий внешний  взгляд на ситуацию.

Данный  подход очень эффективен для предприятия, т.к.:

1. Происходит  обучение персонала предприятия  (консультант приходит и уходит, а навыки остаются).

2. Предприятие  самостоятельно готовит антикризисную  стратегию при активном участии  и сопровождении консультанта.

3. Происходит  выработка рациональных решений  путем постоянного обсуждения  и коррекции действий с учетом  независимой профессиональной точки  зрения и использованием опыта  других предприятий.