Разработка антикризисной стратегии организации

5) оценка  эффективности стратегии и коррекция  предшествующих этапов.

В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:

· корпоративный - он присутствует в организациях, действующих  в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о  покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации  между сферами бизнеса;

· сферы  бизнеса - уровень первых руководителей  подразделений сфер бизнеса и  руководителей, не диверсифицированных  предприятий. Целью разработки стратегии  на данном уровне является повышение  конкурентоспособности предприятия  и его конкурентного статуса;

· функциональный уровень - уровень руководителей  функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и  др.;

· линейный - уровень руководителей подразделений  предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные  решения в процессе стратегических изменений среды. 
 
 
 
 
 
 

В теории стратегического управления весь набор  стратегий классифицируется по следующим  основным признакам:

-принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;

-принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;

-принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;

-принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.

Важным  условием правильного использования  стратегического управления в практической деятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающего  требованиям общей теории стратегического  управления предприятием. В число  этих требований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различными уровнями стратегий, соблюдение иерархической  подчиненности стратегий нижнего  уровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностям предприятия, приведение портфеля стратегий  в соответствие с требованиями условий  внешней среды, использование отдельных  стратегий только при наличии  необходимых ресурсов и исходя из целесообразности.

Наиболее  эффективным способом обеспечения  целесообразного использования  стратегического управления является формирование портфеля стратегий путём  применения теоретического алгоритма.

Данная  теоретическая концепция предполагает осуществление процесса стратегического  управления поэтапно, с полной проработкой  каждого этапа в отдельности, но без отрыва от логической цепи всего  процесса.

В ходе антикризисной деятельности предприятия  столкнулись с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного  изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации  и мотивации деятельности. Руководство  предприятия осознало необходимость  использования передового опыта  ведущих производителей не только в  технологической, но и в управленческой сфере. Даже первые шаги в этом направлении  показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об актуальности выбранной темы.

Цель  работы заключается в изучении ключевых положений теории стратегического  управления и определении основных направлений развития отечественных  предприятий.

Задачи  работы заключаются в аналитическом  обзоре общемировых тенденций развития ведущих предприятий и определении  деятельности стратегических подразделений  крупных отечественных предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ  подходов к организации стратегического  управления на ведущих предприятиях

При создании промышленного предприятия путём  капиталовложений учредителей в  физическую инфраструктуру, создаётся  определенный потенциал получения  прибыли. В тоже время на созданный  конкурентный потенциал влияют условия  внешней среды, то есть при несоответствии имеющейся предпринимательской  базы тем требованиям, которые выдвигает  внешняя среда, конкурентный потенциал  уменьшается или же исчезает. Сохранению и увеличению конкурентного потенциала получения прибыли способствует изменение предпринимательских (или стратегических) способностей предприятия. Под этим понятием понимается возможность или способность предприятия к получению прибыли в будущих периодах. Для того чтобы предпринимательские способности накапливать, необходима не только оперативная деятельность, направленная непосредственно на удовлетворение текущих потребностей потребителей и получение прибыли, но и деятельность по выработке и реализации стратегии развития предприятия с учётом изменений внешней среды. В настоящее время проблема конфликта конкурентной и предпринимательской способностей предприятия находится в центре внимания менеджмента. Чаще всего в конкуренции двух способностей одна начинает доминировать, что отражается либо на оперативной деятельности, либо на будущих показателях предприятия. Усреднение способностей также не приносит желаемых результатов, так как не используется в полной мере ни оперативный, ни стратегический потенциалы, что ведёт к ухудшению конкурентных позиций предприятия на рынке. Наиболее перспективным способом разрешения конфликта является обеспечение продуктивного сосуществования обеих способностей. Эффективным способом уменьшения влияния одной способности на другую является разделение бюджета на две части: оперативный и стратегический бюджеты. При таком подходе оперативный бюджет делится на следующие бюджеты:

-на сохранение текущей прибыли за счёт имеющихся производственных возможностей (маркетинговый и производственный бюджеты);

-инвестиции в увеличение производственных мощностей и возможностей;

-инвестиции в увеличение прибыли за счёт снижения издержек. 
 
 
 

Стратегический  бюджет включает в себя:

-инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;

-расширение стратегических областей бизнеса на основе географической экспансии на новые рынки;

-развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных, диверсификация.

Двойной бюджет имеет следующие преимущества:

-ресурсы стратегического развития не отвлекаются на оперативные потребности;

-сбалансирование долгосрочных и краткосрочных инвестиций;

-возможность оценки правильности распределения средств по различным видам работ;

-анализ двойного бюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждого вида работ.

К недостаткам  двойного бюджета следует отнести  то, что хотя он и обеспечивает выделение  средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует, что у  перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и  желание заниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечения  решения данной проблемы была построена  особая структура, так называемый перекрёсток. Суть её заключается в том, что  стратегические планы по направлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утверждения данных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Но использование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, а также к разделению стратегического и оперативного планирования, что является предпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.

Поэтому американскими аэрокосмическими фирмами  был разработан метод, свободный  от перечисленных недостатков - двойная  система управления проектами. 
 

В этом методе в подготовке стратегического  плана участвуют все организационные  единицы. Один из результатов этого  плана - распределение приоритетов  и бюджетов по стратегическим и оперативным  видам деятельности. В процессе стратегического  планирования возникают два набора целей и задач: оперативный - получение  прибыли в краткосрочном периоде  и стратегический - создание потенциала прибыли.

В двойной системе эти наборы целей, стратегий и задач используются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли - планами развития. Особенностью проектов, входящих в план развития, является различная продолжительность по времени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решение проблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.

Для управления реализацией проектов создаются  группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус - власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оперативное управление:

-получение прибыли

Стратегическое  управление:

-создание потенциала;

-получения прибыли

Стандартный результат такого разделения - неспособность  руководителей проектов предчувствовать  и решать проблемы, которые возникают  при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.

Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес - единиц.

Суть  этого подхода заключается в  сохранении существующей организационной  структуры, развитие которой диктовалось  потребностями оперативного получения  прибыли, но в её рамках (на самых  разных уровнях) выделяются самостоятельные  подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес - единиц подчиняются двум вышестоящим  руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой - оперативной прибылью. Недостатком  данного подхода является то, что  менеджерам стратегических бизнес - единиц приходится поочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.

Иногда  необходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести к разделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру  по оперативной деятельности, а стратегические бизнес - единицы, связанные с развитием  новых видов бизнеса - менеджеру  по стратегическому развитию. Но в  этом случае контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса  передаётся оперативной группе, а  деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Это обуславливает множество  спорных моментов, касающихся функций  стратегических бизнес - единиц. Поэтому  в последние годы был выработан  новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического  развития, каждый проект реализуется  как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативной деятельности.

С точки  зрения осуществимости такого подхода  на машиностроительных предприятиях Украины, данный подход не может быть использован  из-за ограниченности ресурсов. То есть, отечественные промышленные предприятия  не могут позволить себе отвлекать  часть своих средств на осуществление  проектов, направленных на развитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так как такой  ход может критически воздействовать на текущую деятельность.

Поэтому для осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальная база, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должны органично увязываться с повседневными  процессами. Спорным моментом выступает  также концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на создании новых  видов бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Отдел  стратегических исследований и  развития как основной элемент  системы стратегического управления  предприятием

После анализа текущего положения и  перспектив развития базового предприятия, а также выявления потребности  и возможности внедрения принципов  и концепций стратегического  управления в систему менеджмента  предприятия, была предложена структура  стратегического подразделения - отдела стратегических исследований и развития. Отметим, что представленная структура разработана с учётом специфики конкретного предприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегических исследований и развития является базой для создания службы стратегических исследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес - процессов будет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новых подходов к управлению. Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления. Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричной и проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколько групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя. Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.