Современная
наука об управлении уделяет значительное
внимание изучению процесса мотивации
и его результативности. Среди теорий
мотивации можно выделить более ранние,
так называемые содержательные, к числу
которых относятся иерархия потребностей
Маслоу, теория существования, связи и
роста Альдерфера, теория потребностей
МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.
Содержательные
теории мотивации основаны в первую
очередь на той роли, которую играют потребности
при принятии решения работника о действиях.
К
более поздним, так называемым процессуальным
теориям мотивации относятся теория ожидания,
теория справедливости, модель мотивации
Портера — Лоулера, которые наряду с потребностями
отводят существенную роль также восприятию
работником ситуации, его ожиданиям, возможным
последствиям
за
результаты работы. Вознаграждением являются
и зарплата, и продвижение по
службе,
и служебный статус, и дополнительные
льготы, которые мы перечисляли выше. Все
это так называемые внешние формы вознаграждения. Внутренними
формами вознаграждения являются удовлетворение
работника от достигнутого результата,
чувство самоуважения, уверенности в себе,
которые дает работа. Основополагающую
роль в понимании механизмов мотивации
играет иерархия потребностей, впервые
предложенная Абрахамом Маслоу. Маслоу
систематизировал потребности человека,
разбив их на 5 классов: физиологические,
потребности в безопасности и защищенности,
социальные, потребности
в уважении, потребность в самовыражении. Иерархия
потребностей, предложенная Маслоу, позволяет
руководителю лучше представить мотивы
поведения работника, деятельностью которого
он должен управлять. А понимание мотивов,
в свою очередь, позволяет более эффективно
строить процесс мотивации работника. Следующей
из содержательных теорий мотивации является
теория потребностей
МакКлелланда. Согласно МакКлелланду,
в основе мотивации современного работника
лежат потребности во власти, в успехе
и в причастности. Все три выделенные МакКлелландом
потребности относятся к разряду вторичных.
Таким образом, он считал, что удовлетворение
физиологических потребностей, потребностей
в безопасности и защищенности, которые
относятся к разряду первичных, работником
достигается и не оказывает определяющего
влияния на его поведение. Двухфакторная
теория Герцберга. Теория мотивации работников
разработана Герцбергом и его сотрудниками
в конце 50-х годов. Она основана на специально
проведенных исследованиях мотивации
200 работников одной из крупных лакокрасочных
фирм, результаты которых и, самое главное,
построенная на их основании теория были
использованы впоследствии на сотнях
фирм. Суть исследований состояла в том,
что работникам фирмы было предложено
ответить на вопросы о том, когда после
выполнения служебных обязанностей они
чувствовали себя хорошо, а когда плохо. После
обработки результатов исследований были
выявлены две группы факторов, оказывающих
мотивационное воздействие. Одна из них
получила название гигиенических, а другая
— мотивационных. После обработки данных
были получены следующие результаты. Факторы,
способствующие повышению
производительности труда: хорошие
шансы продвижения по службе; хороший
заработок; оплата, связанная с результатами
труда; признание
и одобрение хорошо выполненной работы;
сложная и трудная работа; работа, позволяющая
думать самостоятельно; высокая степень
ответственности; интересная работа; работа,
требующая творческого подхода. Факторы,
делающие работу более
привлекательной:
работа без больших напряжений и стрессов;
удобное расположение; на рабочем месте
нет шума и загрязнений среды; работа с
людьми, которые нравятся; хорошие отношения
с непосредственным начальником; достаточная
информация о том, что происходит на фирме;
гибкий темп работы; гибкий график работы;
значительные дополнительные льготы;
справедливое распределение объемов работ. Наиболее
молодой из содержательных теорий мотивации
является теория существования, связи
и роста Альдерфера. Исходным моментом
этой теории, так же как и теории иерархии
потребностей Маслоу, является иерархия
потребностей. Однако вместо пяти групп
потребностей Маслоу Альдерфер рассматривает
три группы: потребности существования,
потребности связи, потребности роста,
которые также иерархически упорядочены. Потребности
существования соответствуют в основном
физиологическим потребностям и потребностям
в безопасности и защищенности по классификации
Маслоу; потребности связи — социальным
потребностям, а также потребностям в
безопасности и уважении; потребности
роста — потребностям в самовыражении
и уважении по классификации Маслоу. Однако
в отличие от Маслоу, который считал возможным
лишь последовательный переход от удовлетворения
потребности более низкого иерархического
уровня к более высокому, Альдерфер считает
возможным как переход от удовлетворения
потребности более низкого иерархического
уровня к более высокому, так и наоборот. При
этом Альдерфер утверждает, что человек
стремится к удовлетворению потребности
более высокого уровня, если не удовлетворена
потребность более низкого уровня. В отличие
от содержательных теорий мотивации, процессуальные
теории мотивации наряду с учетом потребностей
работников ориентированы также на учет
восприятия им ситуации, ожиданий работника,
поведения его в соответствии с теми или
иными результатами своей деятельности. К
числу основных процессуальных теорий
мотивации можно отнести теорию ожиданий,
теорию справедливости, теорию Портера
— Лоулера и теорию постановки целей.
Теория
ожиданий рассматривает три вида
ожиданий: ожидания результата в соответствии
с затраченным трудом, ожидания вознаграждения
в соответствии с полученным результатом,
ожидания удовлетворения от полученного
вознаграждения. Если работником затрачены
достаточно большие усилия, ожидаемый
результат не получен, то в последующем
это может сыграть отрицательную роль
и снизить мотивацию. Практика показывает,
что если ожидания начальника, а значит,
и его требовательность велики, то чаще
всего велика и отдача, т. е. значительны
получаемые результаты. Если же требовательность
начальника невысока, то часто и результаты
оказываются не очень впечатляющими. Теория
справедливости построена на том, что
работник отслеживает аналогичные ситуации,
возникающие в процессе работы с другими
работниками, их затраты и усилия для получения
результата и вознаграждения, получаемые
ими за достижение результата. Если работник
считает, что за такой же результат его
мотивируют меньше, чем другого работника,
то это отрицательно сказывается на его
мотивации. Если же, по мнению работника,
его поощрили больше, чем он того заслуживает,
то это, как правило, вызывает повышенную
мотивацию — стремление оправдать оказанное
доверие. Следует отметить, что не всегда
точка зрения работника справедлива. Иногда
различное вознаграждение может объясняться
различными результатами, полученными
работниками. Это может быть вызвано различным
опытом работы, различной квалификацией
и другими, подчас незаметными с первого
взгляда причинами. Модель
Портера — Лоулера
[6] является примером комплексной процессуальной
теории мотивации. В модели Портера —
Лоулера предполагается, что результаты
деятельности работника зависят от трех
факторов: затраченных усилий, способностей
и характерных особенностей человека,
от осознания им своей роли в процессе
труда (оценки роли работника). На затрачиваемые
работником усилия влияют ценность для
него вознаграждения за предпринятые
ранее усилия, а также уверенность в том,
что вознаграждение, представляющее для
него истинную ценность, за предпринимаемые
им усилия будет действительно получено.
Иными словами, важна степень доверия
работника к надежности процесса получения
вознаграждения. Когда результаты работы
достигнуты, могут быть два вида вознаграждений
— внутренние и внешние. К внутренним
вознаграждениям относятся чувство самоуважения,
чувство удовлетворения от выполненной
работы, чувство собственной значимости
и компетентности. К внешним вознаграждениям
относятся продвижение по службе, повышение
заработной платы, премия, похвала руководителя.
В модели Портера — Лоулера учитываются
и внутренние, и внешние вознаграждения,
а также вознаграждение, воспринимаемое
работником как справедливое. Все эти
три составляющие вознаграждения, в том
числе восприятие вознаграждения работником,
позволяют оценить комплексное воздействие,
характеризующее удовлетворение, получаемое
работником от результатов своего труда
и от вознаграждения за него. С точки зрения
более четкого представления мотивационного
процесса интерес представляет и теория
постановки целей, в основе которой —
механизмы целеполагания и их связь с
механизмами мотивации. На основании этой
теории определяющим при мотивации действий
работника является целеполагание. Работник
ставит перед собой определенные цели,
стремится к их достижению, для чего совершает
направленные действия и в зависимости
от их результата и вознаграждения испытывает
различную степень удовлетворенности
процессом труда. В зависимости от степени
достижения цели и вознаграждения за полученные
результаты работник испытывает чувство
удовлетворения или чувство разочарования. Если
в организации используется мотивация
с помощью постановки целей, то руководитель
должен помнить, что время от времени целесообразно
осуществлять корректировку целей, исходя
из достигнутых промежуточных результатов.
- Обеспечение
соответствия персонала
задачам организации
Достижение
организацией поставленных стратегических
и тактических целей может быть гарантировано,
если каждый из ее работников на своем
рабочем месте достиг целей, поставленных
перед ним.
Конечно,
вклад работников в достижение целей
организации различен и определяется
как задачами, которые они должны решать,
так и полномочиями, которые им делегированы. Тем
не менее для эффективного функционирования
организации необходима эффективная работа
всего персонала. Поэтому в организации,
добивающейся успеха, постоянно либо время
от времени проводится оценка соответствия
персонала задачам, которые перед ним
поставлены. Оценка соответствия персонала
базируется прежде всего на анализе степени
успешности решения задач, поставленных
перед организацией. Оценка степени соответствия
работника поставленным перед ним задачам
должна проводиться руководителем регулярно. На
ее основании руководитель осуществляет
те или иные управляющие воздействия,
добиваясь более эффективного выполнения
работником поставленных задач либо в
случае необходимости корректируя сами
задачи. Только таким способом может быть
реализован принцип обратной связи в управлении
персоналом.
Наиболее
эффективный способ оценки соответствия
работника — это оценка, осуществляемая
по результатам его деятельности с учетом
наличия необходимых профессиональных
навыков, умений, знаний, поведения в коллективе
в процессе работы, отношения к полученным
заданиям. Оценка соответствия проводится
руководителем на основании специально
подготовленных и проанализированных
данных и уточняется, принимая окончательную
форму, в ходе обстоятельной беседы один
на один. Как справедливо отмечается специалистами
в области менеджмента, если подчиненные
руководителя не достигли поставленных
перед ними целей, то это означает, что
и руководитель не достиг целей, которые
поставлены перед ним. В некоторых случаях
неудачи в работе могут объясняться не
столько недостаточным профессионализмом
работника, сколько неверно поставленными
задачами. Поэтому наряду с оценкой соответствия
персонала необходимо осуществление контроля
и корректировка задач, поставленных перед
организацией, ее подразделениями, персоналом. Улучшению
результатов работы способствует анализ
и оценка навыков работника, поскольку
их уровень может корректироваться. Как
правило, оправдывают себя своевременные
меры по совершенствованию навыков работника,
по повышению его квалификации, росту
его профессионального уровня. Эффективный
руководитель должен проявлять свою компетентность
в умении решать возникающие проблемы
стратегического и тактического характера,
в планировании, финансовом управлении
и контроле, межличностном общении, профессиональном
развитии и развитии личности подчиненных
ему работников, создании коллектива,
умении устанавливать контакты и поддерживать
отношения с клиентами. После того как
проведена оценка степени соответствия
персонала стоящим перед организацией
задачам, для подразделений, в которых
есть необходимость изменения ситуации,
вызванной невозможностью персонала решать
на достаточном уровне основные задачи,
нужно принять решение о том, какие меры
должны быть приняты для изменения ситуации. Приведем
примерный перечень мер, которые могут
приниматься для повышения эффективности
работы персонала и обеспечения организации
эффективно работающим персоналом.
2. Увольнение
работников и прием на их
место новых, более соответствующих
требованиям.
3. Частично
создание новых вакансий, частично
увольнение работающих и прием новых работников.