Работа с персоналом. Система управления персоналом. Аттестация сотрудников предприятия

     Тем не менее забывать о реальных и достаточно ограниченных возможностях руководителя при непосредственном управлении подчиненными ему работниками нельзя. Ведь основной задачей руководителя является не столько "управлять всем", сколько "управлять эффективно". 
 

     2.2. Делегирование полномочий

     Как уже говорилось выше, руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему работников. А поскольку он не имеет возможности

лично заниматься всеми  возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов ее решения), то решение проблемы должно быть поручено кому-либо из работников, естественно, лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.

     Поручения решить ту или иную проблему могут  даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходимых для ее решения. Это означает, что руководитель передает работнику право

распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения  проблемы.

     Необходимо  напомнить, что под ресурсами подразумеваются и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсам только для решения поставленных перед ним задач.

     Делегирование полномочий означает, что руководитель, передавая работнику решение проблемы, передает ему право принятия решений, связанных с поставленной перед работником задачей, оставляя за собой лишь право контроля и при необходимости внесения коррективов в решения подчиненного

ему работника.

     В этом случае происходит как бы отчуждение от руководителя и передача работнику основной составляющей процесса управления — права принимать решения.

     Передача  полномочий может  быть осуществлена при  условии, что решение  такого рода задач  входит в функциональные обязанности работника. В противном случае должно иметься согласие

работника принять на себя ответственность  за выполнение вновь  поставленной задачи. Иными словами, работник должен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.

     Таким образом, руководитель делегирует работнику  полномочия при следующих условиях:

решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно  руководителем; работник обладает необходимыми квалификацией и опытом; работник пользуется необходимым уровнем  доверия руководителя; работнику  передается право управления ресурсами, необходимыми для решения проблемы; работник согласен принять делегируемые ему полномочия.

     Делегируемые  полномочия, как и  задачи, которые ставятся перед работником, должны быть четко  определены и однозначно понимаемы.

     Делегирование полномочий, согласно, обладает рядом  преимуществ. В частности, оно позволяет:

руководителю  освободиться от выполнения задач, не требующих его непосредственного  внимания, в частности от решения  стереотипных, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач, в большей степени требующих  творческого подхода; работникам повысить квалификацию и приобрести опыт решения  нового, но соответствующего его профессиональной подготовке круга задач при делегировании  ему дополнительных полномочий; работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем предприятия, хозяевами положения, обладающими правом принятия самостоятельного решения. 

3. Иерархический принцип управления

     Передача  полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.

     Распоряжения, приказы, поручения в этой системе  передаются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.            Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.

     Если  цепочка от руководителя к работнику  достаточно длинная, то и прямая, и  обратная связь между руководителем  и таким работником будет усложнена.

Длинные управленческие цепочки способствуют снижению достоверности информации, поступающей

сверху  вниз и снизу вверх.           Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

     При иерархической системе управления, особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой  установления приемлемой нормы управляемости  для руководителя проблема создания рационального числа звеньев  в цепочке управления.

     При необходимости снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, нужно этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить дополнительное управленческое звено — общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управленческого звена возрастает число рабочих, управляемых непосредственно одним руководителем.

     Какое сочетание нормы  управляемости и  длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического  выбора руководителя организации при  формировании

ее  управленческой структуры. 

4. Единство  подчинения

     Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации

     В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним.

     Полномочия  работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения "власть — подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.

     Когда  говорят о степени внедрения  в организации принципа единоначалия, нельзя путать ее с существующей в  организации степенью самостоятельности  принимаемых работниками решений.       Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации традиций, от характера ее деятельности.  Самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями.

     Если  действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги минимальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.

     Однако  в соответствии с современной  теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. 

5. Централизация и децентрализация

      К числу основных принципов  управления персоналом относится также  выбор в организации  рационального сочетания  централизации и  децентрализации  управления.

     Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках  руководителя сконцентрировано право  принятия управленческих решений.

            Если степень централизации  в организации высока, то руководители высшего управленческого звена  организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

           Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких  условиях оказываются организации  с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым

реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие  самостоятельно принимать необходимые  управленческие решения.

      Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более  гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

            Другим важным преимуществом  организации с более высокой  степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

      При высокой степени децентрализации  нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического  управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

      Как и при принятии любого управленческого  решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и  эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей. Поэтому  наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. 

3. Мотивация

     Для того чтобы работник был заинтересован  в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках

организации.

     В истории человечества известны всего  два способа обеспечения участия работника в деятельности организации — заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов.

     Сейчас  при разработке любого инвестиционного  проекта обязательной является оценка рисков, потому что безрисковых проектов практически не бывает. И чем выше риск, тем больше плата за успех. Это учитывается даже при определении процентных ставок инвестирования.

     Если  нет заинтересованности работника  в результатах труда, то сочетание необходимости принятия решения в нестандартных ситуациях и риска (элементов неопределенности ситуации) становится причиной многих неудач. Причем одним из наиболее существенных факторов успешного функционирования организации становится фактор доверия работника к работодателю. Задержки выплат и невыплаты заработной платы, недостаточно высокий ее уровень, отсутствие или недостаточный уровень других источников материального, да и морального стимулирования работников в российских организациях делают этот фактор одним из основных не только при формировании отношений "работник — работодатель", но и при обеспечении эффективной деятельности организации.

     Стимулирование  работников организации не ограничивается только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной (бесплатная медицинская страховка, покрытие транспортных расходов, премии и др.).