Работа с персоналом. Система управления персоналом. Аттестация сотрудников предприятия

     11. Юридические и дисциплинарные аспекты

     В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия. В случае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействия по отношению к отдельным работникам.

3. Прием на работу

     Деятельность  любого работника на предприятии  начинается с приема на работу. Это, пожалуй, один из самых ответственных моментов в формировании эффективного взаимодействия "работник — предприятие".    Наибольший эффект в этом взаимодействии достигается, когда работник в полной степени соответствует предъявляемым характером его работы требованиям, а предприятие создает благоприятные условия для его деятельности.

     Но  основы эффективного взаимодействия "работник — предприятие" закладываются в момент приема на работу.

     Работодатель  должен четко сформулировать перечень требований, предъявляемых к работнику, которые в полной мере отражали бы те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своей работы на том производственном участке, который будет ему доверен.

     При приеме на работу, согласно работе {\], в зависимости от характера работы внимание должно уделяться таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности.

     Поясним, на что в первую очередь должно обращаться внимание

 при определении у претендента на рабочее место некоторых из вышеперечисленных качеств.

     При оценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделяться в зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой или профессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретным требованиям, связанным со спецификой характера работы.

     При обсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющих взаимоотношения "работник — предприятие", следует обращать внимание на такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж, безопасность, возможность для работника решения проблем и т. д.  Принимая на работу сотрудника, обязательно надо обсудить с ним условия его работы. К ним могут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать во внеурочное время, возможность длительных командировок, проживания в определенном районе, желательное семейное положение и т. д.

     Хорошо, если претендент на рабочее место обладает определенными

способностями. В зависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические, художественные или математические способности, умение общаться.

     В случае необходимости должны быть определены такие требования к претенденту  на рабочее место, как возрастные ограничения, состояние здоровья, внешность, рост и т. д.

     Если  прием работников на предприятие  систематизирован и разработана  эффективно действующая оценочная  система, это в значительной степени  способствует тому, что предприятие  будет принимать на работу именно таких работников, которые наилучшим  образом смогут справляться с поставленными перед ними задачами и тем самым в наибольшей степени будут способствовать его процветанию.

     Кроме того, существуют как бы пороговые  значения, ниже которых качественные характеристики работников, требуемых  для предприятия, опускаться не могут.

     Если  таковые имеются или в процессе предварительных переговоров с  претендентом выявились некоторые  противопоказания, они должны учитываться  оценочной системой, используемой предприятием при приеме на работу.

     Чтобы получить возможность правильно  оценить каждого претендента, надо получить необходимую информацию для  такой оценки.

     Наиболее  распространенными способами получения  информации для оценки качественных характеристик претендента являются тестирование и собеседование.

     В настоящее время  существуют различные  группы тестов. Тестирование проводится для определения квалификации претендента, его способностей, для проверки личных качеств, умения работать в составе группы, состояния здоровья (медицинские тесты).

     Тесты должны быть тщательно  подготовлены и продуманы. Они должны обеспечивать максимальную объективность и позволять получать правильную оценку качественных характеристик

     претендентов.

     Это обеспечивается тем, что оцениваемые  качественные характеристики должны быть четко определены, тесты стандартизированы.

     Результаты  тестирования должны быть достоверными и  надежными,

тесты должны проводиться  в стандартных  условиях.       Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кадровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.

     Но  более распространенным методом получения информации для оценки претендента можно, пожалуй, считать собеседование.

     Собеседование с претендентами должно быть хорошо подготовлено и спланировано. Источником информации при его подготовке могут  служить заявление претендента, заполненная им анкета, рекомендации, анализ того, где, в какой должности  и с каким результатом работал  претендент, его квалификационные характеристики.

     В то же время надо понимать, что составленный заранее план собеседования не является догмой, а может и должен корректироваться в ходе переговоров. Ведь ответ, данный претендентом, может многое дополнительно  прояснить и какие- то вопросы  сделать попросту ненужными. Либо может  оказаться,

что следующим уместно задать вопрос, который планировалось задать гораздо  позже.

4. Аттестация сотрудников предприятия

     Основными целями аттестации на предприятии является определение соответствия аттестуемых  работников предъявляемым к ним  со стороны руководства требованиям, а также поиск

путей повышения эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности  труда каждого его работника.

     Руководителям, принимающим решение о проведении аттестации на предприятии, надо отчетливо  понимать, что она требует немалых  затрат, заключающихся в том, что  на ее проведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего, так  и высшего управленческого звена. Аттестация — это отвлечение

и аттестуемых  и аттестующих от решения тех  проблем, которые они должны решать, работая на предприятии и получая  за это материальное вознаграждение. Поэтому проведение аттестации оправданно только в том случае, когда она приносит ощутимую пользу.

     Методы  проведения аттестации на предприятии  могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группы методов, которые чаще всего используются.

     Первая  группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как  инициативность, преданность делу и  предприятию, наличие творческого  подхода к решению стоящих  перед

ним проблем, интеллект, честность и  т. д.

     Вторая  группа методов основное внимание уделяет  четкому пониманию целей, стоящих  перед работником, и тому, как  эти цели достигаются, как выполняются  плановые задания и нормы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.

     Третья  группа методов основана на определении  того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для  достижения поставленных перед ним  целей.

     Следствием  проведенной аттестации должно стать  улучшение результатов деятельности отдельного работника и всего  предприятия в целом. Если при  проведении аттестации этот

эффект  достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправданна.

     При профессиональном проведении аттестации аттестуемого извещают об этом за несколько  дней, дают ему возможность представить  собственный план и самому дать оценку результатов своей деятельности, а процесс аттестации представляет собой скорее обсуждение возможностей для работника более эффективно решать стоящие перед ним задачи, чем экзамен, на котором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные вопросы. 

2. Основные  принципы управления персоналом

     Управление  персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя.

     Даже  если эти функции в системе  управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого определяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

     На  вопрос, как лучше организовать работу с персоналом, универсального ответа нет, так же как и на вопрос, как  организовать лечение больного. Ведь болезни разные, и способы их лечения  тоже очень разные. Что хорошо в  одном случае, может оказаться  смертельно опасным в другом.

     Однако  есть основные принципы, установленные  специалистами закономерности, наконец, колоссальный опыт, накопленный поколениями  менеджеров.

     2.1. Норма управляемости

     Проблема  состоит в том, что возможности  одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем  он ни был, ограниченны. Рабочее время  руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может  выделить для решения вопросов, связанных  с управлением персоналом, не более  чем 24 часа в сутки.

     Если  проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять  руководитель, может быт существенно  большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

     Нельзя  не принимать во внимание и специфику  области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое  им отдельному сотруднику.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при  работе с персоналом ограниченны  и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций

     на  предприятии.

     Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных  может быть замкнуто на него непосредственно.

     Руководитель  предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во

всех  областях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и  в области управления персоналом, и т. д.

     Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых  работников 7 или 7 ± 2. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для  руководителя является непосредственное управление 7—10 работниками.

     Однако  современные требования к нормам управляемости существенно варьируют  и зависят от таких факторов, как  уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности  руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.