Пути создания материальных и моральных стимулов к труду в основе зарубежного и отечественного опыта

Основу  деятельности MAP составляет процедура  осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1  - определение  потребности;

2 - генерация  идеи (или предварительный выбор)  нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый  этап обычно выполняется непосредственно  руководителями предприятия или  специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность  в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления  нововведений выполняются двумя  способами: традиционным (включение  этих работ в качестве заданий  в планы подразделений и служб  предприятия) или путем создания временных групп (далее ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных  субъектов инновационной деятельности (отделы (службы) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Авторами  предлагается один из возможных вариантов  построения механизма активного  развития, который ориентирован главным  образом на активизацию индивидуального  творческого потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное  развитие предприятия отличает следующее:

- внедрение инновационных методов управления и организации;

- поиск  более эффективных, в сравнении  с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

- передача передового, практического опыта и др.;

- выявление  актуальных проблем предприятия,  поиск и постановка новых задач;

- широкая  опора на творческую активность, создание на предприятии климата  новаторства;

- стимулирование  и использование инициативы коллектива к отдельным новаторствам.

MAP создает  условия для возникновения, поддержки  и реализации инициативных решений  в различных областях:

- конструкторско-технологических,  направленных на создание и  освоение новой продукции, создание  и использование новых технологий  и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и  реконструкцию производства реализацию  мероприятий по охране окружающей  среды;

- производственных, ориентированных на расширение  производственных мощностей;

- диверсификацию производственной деятельности,

- изменение структуры производства,

- поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

- экономических,  направленных на изменение методов  и способов планирования производственно-хозяйственной  деятельности, снижение производственных  затрат, экономическое стимулирование  работников и т.д.;

- управленческих, способствующих совершенствованию  организационной структуры, стиля  и методов принятия решений,  использованию новых средств  обработки информации и т.д.;

- социальных, связанных с улучшением условий  и характера труда, социального  обеспечения, психологического климата  и характера взаимоотношений  на предприятии или между отдельными  подразделениями;

- маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.

Главная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а воз­награждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Деятельность человека всегда обусловлена  реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Через осознание трудовых мотиваций человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация  методов мотивации в зависимости  от ориентации на воздействие и на те или иные потребности может  быть разделена, на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,  активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Проведенные социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Из наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Важные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении мотивации  труда показано, что необходимо различать  понятия «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления, разработано множество теорий мотивации внутри организации. В курсовой работе рассмотрены некоторые из них, дана их оценка и определена возможность использования на практике. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий  в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в  результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

1. Aлкула Т. Трудовая ориентации в Финляндии: Концептуальная критика эмпирического исследования, связанная с работой ожидания. Хельсинки, переиздана в 2010 г., с. 168.
2. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2011, с. 398.
3. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2010, № 4, с. 45.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2006, с. 105.
5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: ЮНИТИ,2009г., с. 56
6. Дранкина Е. Черное по белому // МЭ МО. 2010, – №23. – с. 115
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2010, с. 454.
8. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2011,  декабрь, с.62
9. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. – М., 2011., с. 175.
10. Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. – М., 2011, с. 108.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2007, с. 206

 

¹ Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2010, с. 454.

² Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. – М., 2011., с. 161.

³ Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. – М., 2011, с. 108.

⁴ Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2010, с. 58.

⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2007, с. 98-99.

⁶ Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. – М., 2011, с. 18.

⁷ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2006, с. 65.

⁸ Дранкина Е. Черное по белому // МЭ МО. – 2010. – №23. – С. 37 – 44

⁹ Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2011,  декабрь, с.9 – 11.

¹⁰ Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2011, с. 9.

¹¹ Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2010, № 4, с.23.

¹² Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2011, с. 9.

¹³ Aлкула Т. Трудовая ориентации в Финляндии: Концептуальная критика эмпирического исследования, связанная с работой ожидания. Хельсинки, переиздана в 2010 г.

¹⁴ Aлкула Т. Трудовая ориентации в Финляндии: Концептуальная критика эмпирического исследования, связанная с работой ожидания. Хельсинки, переиздана в 2010 г.