Пути создания материальных и моральных стимулов к труду в основе зарубежного и отечественного опыта

 Индивидуальные заработки работников  фирмы определяются их личным  трудовым вкладом, качеством труда,  результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ОАО «Уральская Сталь» складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий;
• северного коэффициента.

Два раза в месяц в 10 и 25 числах выплачивается  заработная плата.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным  директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие  доплаты:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за администрирование смены;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью  поощрение за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных  законодательством о труде, правилами  внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

В схеме начисления заработной платы имеет место бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата.

Работники могут быть полностью  или частично лишены премии в следующих  случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула;
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
• распитие спиртных напитков;
• совершения хищения имущества.

Полное или частичное лишение  премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников  предприятия поставлен в зависимость  от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция  в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью  сочетания административных, экономических  и социально-психологических  методов  управления.

Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

 

 

 

ГЛАВА 3. пУТИ создания материальных и моральных стимулов к труду В ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА

 

В странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Как пример можно привести европейские исследования по данной проблематике мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Такие ожидания автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный  аспект — какое место в жизни  занимает работа или «центральность  работы» («centrality of work»). Т.Алкула¹³ выделяет несколько доминантов, определяющих его:

а) Рабочее  время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени  и места, которое работа занимает в жизни.

б) Семейный статус. Чем большее значение имеет  семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

в) Половой  аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация  традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского или  мужского самосознания, самоидентификации  независимо от семейного статуса.

Т. Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

II. Качественный  аспект. Здесь используется понятие  «работа для вознаграждения»  и ставится вопрос, какого рода  вознаграждение превалирует. Для  разработки этой проблемы Т. Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Т. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

S = W / С,

где W - количество рабочих дней;

С - общее  количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской  семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Различают три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные  выплаты за выполнение поставленных  целей. Это наиболее распространенный  тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие  выплаты (было бы адекватно  называть их премиями) в целом  осуществляются при соответствии  работника некоторым заранее  установленным критериям. Среди  них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные  цели такого рода, и иногда  они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые полу­чают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные  индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро необходимыми  компании в настоящий момент (так  называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

4. Программы  разделения прибыли. При такой  схеме сотрудники получают определенный  процент прибыли компании. Такие  схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные  вознаграждения, и в таком случае  при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли.  С другой, компания может установить  схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно  взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения  за отличную работу, способ психологического  объединения работников компании.

5. Акции  и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров  компании принимает решение о  безвозмездном предоставлении сотруднику  в собственность определенного  числа акций, либо просто о  предоставлении ему права приобрести  пакет акций оговоренного размера.¹⁴

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды  и сотруднику и компании. По некоторым  данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при  условии хорошей валюты, а также  ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду  авторами предлагается рассмотреть  так называемый Механизм Активного  Развития (далее MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет  собой совокупность организационно  и процедурно оформленных средств  и методов, обеспечивающих реализацию  инновационной деятельности в  процессе активного развития  предприятия.