Психология управления

      Кац и Кан (Katz&Kahn, 1978) считают, что имеется пять причин, обуславливающих потребность организации в лидерстве. Чем больше потребность в каждой из этих областей, тем вероятнее, что найдется человек, который возьмет на себя роль лидера.

1. Незавершенность организационной структуры. Никакой набор правил, планов, процедур или графиков работы не способен описать в совершенстве то, что должно происходить внутри организации, если она хочет выжить и преуспеть. Лидеры погмогают интерпретировать эти правила и планы и восполнять недостающие элементы.
2. Лидерство как пограничная функция. Лидер является звеном, связывающим подсистемы в организации.
3. Меняющиеся условия среды. Лидеры получают ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчивой к потребностям организации.
4. Внутренняя динамика организации. Организации изменяются и развиваются. Лидеры прилагают усилия к тому, чтобы эти изменения не повредили организации и ее членам и способствуют позитивным изменениям.
5. Членский состав организации. Люди приходят, уходят и меняются. Лидерство обеспечивает преемственность и помогает людям приспособиться к изменениям.

      Однако, бывают ситуации, которые нейтрализуют лидерское поведение или служат ему заменой. Например, сотрудники , обладающие способностями, опытом, высокой степенью профессионализма и самостоятельности не нуждаются в лидерах. Отсутствие гибкости, жесткие фиксированные правила или процедуры в организации, формализация деятельности  не создают предпосылок для появления лидера. В исследованиях организационных психологов последних лет есть подтверждение тому, что при определенных условиях лидерство становится излишним или даже приводит к обратным результатам. В исследовании , проводимом в 1996 году  среди 1539 работников разных производственных уровней, отраслей промышленности и организаций ( Podsakoff, MacKenzie&Bommer), заменители лидерства обусловливали значительно большую дисперсию в установках и трудовых показателях работников ( 20,2%) , чем лидерство (7,2%).

Теории лидерства

Теория "выдающегося человека".( 70-е годы 20 века)

Характерологический подход к исследованию лидерства, в котором полагали, что, определив характеристики оптимальных лидеров и подобрав людей с такими характеристиками  на руководящие должности, можно улучшить функционирование организации. Общая методология исследований сводилась к поиску существенных различий между личностными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров.

По наблюдениям Стогдилла, "лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответственность выполнить задачу, решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность в разрешении проблем, стремление проявлять инициативу в социальных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, умение снимать межличностное напряжение, толерантность к фрустрации и различным проволочкам, способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных интеракций, подчиняя их выполнения данной задачи".

Недостатками данной теории является то, что данный перечень состоит из характеристик, которые можно оценить лишь наблюдая за чьими-то действиями в течении определенного времени, поэтому идентифицировать эффективного лидера заранее ( до выполнения им определенной деятельности) по этим характеристикам невозможно.

Тем не менее, теория черт, отвергнутая в рамках менеджметна, является вполне адекватной в рамках предмета экономической психологии. Личностные тесты часто выявляют у эффективных лидеров незаурядность, энергичность, добросовестность, эмоциональную устойчивость и уверенность в себе, готовность экспериментировать.

Поведенческие подходы

Наиболее распространенным среди поведенческих подходов является  типология Курта Левина и его коллег, выделивших три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный.

Основные различия между этими тремя стилями связаны с тем, кто  принимает решения, связанные с действиями группы. Авторитарный лидер сам принимает все решения и передают их для исполнения, демократичный побуждает членов группы участвовать в принятии решений и помогает им в этом. Либеральный лидер занимает позицию стороннего наблюдателя и не принимает участие в выработке решений, если его об этом специально не попросят.. Проводились исследования, связанные с влиянием этих моделей поведения на удовлетворенность работой.

Вероятностные подходы к исследованию лидерства (ситуативные теории).

Теория Фидлера. Фидлер попытался разработать схему, которая позволила бы установить связь между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех. Эффективность лидера по Фидлеру зависит от трех переменных.

Первая - это структура потребностей лидера, в частности,  стремится ли он прежде всего к выполнению задачи или хочет удовлетворить межличностные потребности (ориентация на задачу -на людей).  Вторая переменная - это способность лидера контролировать ситуацию или его уверенность в том, что задача будет выполнена. Ситуативный контроль зависит от 1) отношений лидера с членами группы;  2) структуры задачи (ясности и конкретности работы) и 3) властных полномочий лидера. Третья переменная  - взаимосвязь между структурой потребности лидера и стуативным контролем.

Нормативная модель Вроома, Йеттона и Яго.

Модель рассматривает процесс принятия лидером решений. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения), одобрение ( если решение должно быть внедрено  в жизнь с помощью подчиненных, лидеру следует приложить усилия к тому, чтобы его одобрили)  и время. Исходя из комбинации этих критериев, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства.

Авторитарный - лидер принимает решения, ни с кем не советуясь - на одном полюсе. На противоположном - стратегия группового принятия решений. Между ними различные консультативные стили: принимает решение лидер, но только после того, как познакомятся с идеями подчиненных.

При выработке решения, руководителю следует оценить следующие параметры ситуации:

1. наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
2. наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
3. степень структурированности проблемы (когда удается выяснить факторы, влияющие на его решение);
4. отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли от него зависит);
5. прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решений руководителем;
6. степень разделения подчиненными целей организации (мотивируют ли их эти цели);
7. возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением, принятием того или иного варианта решения.

Теория путей и целей Хауса

В этой теории "мотивационные функции лидера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегчении путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и ухабов на дороге и увеличения возможности получения личного удовлетворения  в пути" . ( House&Mitchell, 1974)

Таким образом , основная задача лидера состоит в том, чтобы понять, что является вознаграждением для конкретного подчиненного, выяснить его производственные способности, связать достижение производственной цели с получением желаемой награды и помочь подчиненному достичь производственной цели.  Выделяют 4 основных типа поведения лидера, соответствующих основным комбинациям релевантных переменных.

1. Директивное лидерство характеризуется уведомлением подчиненных о том, что им ждать, и обеспечением конкретного руководства в отношении того, что должно быть сделано и как. Директивное лидерство позволяет подчиненным лучше понять выполняемое задание.
2. Поддерживающее лидерство характеризуется дружеским отношением, доступностью лидера и повышенной заботой о статусе , благополучии и потребностях подчиненных.
3. Лидерство совместного участия характеризуется стремлением повысить вклад подчиненных в общее дело и внимательным рассмотрением предложений.
4. Лидерство, ориентированное на результат Включает в себя постановку стимулирующих целей, ожидания от подчиненных выполнения работы на самом высоком уровне и демонстрацию уверенности в том, что подчиненные достигнут целей.

4. Психологический портрет успешного руководителя.

Обширное фундаментальное исследование по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проводившееся в институте прикладных исслдований (США) в течение 18 лет и охватившее 1500 человек показало, что наибольшую важность имеют следующие 10 качеств.

1. Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию
2. Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов.
3. Стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня.
4. Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного нахождения в "зоне комфорта".
5. Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы.
6. Стремление иметь значительные права и , следовательно, нести большую ответственность.
7. Большие склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических  ситуаций.
8. Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством внутренней оценки своих действий, которые не всегда согласовываются с окружающими.
9. Концентрация внимания на решении проблемы, а не выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения.
10. Собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.

Гарольд Дж. Смит, проводя подробную классификацию умений менеджеров , выделяет из них 20 решающих и располагает их в следующем порядке по "шкале важности".