Психологический климат в организации

– привлечение  всех сторон, включенных в конфликтную  ситуацию;

– обсуждение повестки дня переговоров;

– принятие соглашения по процедурным вопросам;

– поочередное  слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение  проблемы;

– подведение к первому предложению;

– выдвижение альтернатив;

– работа с  эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск  подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка  уступок.

3. Завершение  переговоров:

– выработка  соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов  и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые  обеспечивают конструктивность переговоров:

• Конфликтующие  стороны принимают менеджера  и доверяют ему ведение процесса, переговоров.

• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

• Стороны  «терпят» присутствие менеджера, соблюдают  процедурные соглашения, учитывают  рекомендации при поиске подходов к  соглашению и выработке его конкретного содержания.

• Менеджер подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают  решение под его руководством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно  справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым  свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных  отношений в организациях выходят  за пределы возможностей продуктивного  воздействия менеджеров и требуют  участия профессиональных посредников (медиаторов).

Разрешение возникшего конфликта

Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи  целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и  его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в  ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход  ситуации чрезвычайно важен для  менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым  лучшим.

Предотвращение  конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает  конфликты путем четкого распределения  обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной  стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих  задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер  отвергает аргументы подчиненных  и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших  мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль  подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи  целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это  эффективно и экономично;

• менеджеру  выгодно получить временное решение  проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений  и предпочитает получить хотя бы минимальный  результат.

Менеджер  этого стиля применяет такие  приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий  с окружающими. Правила, в выработке  которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

 

Персональные  методы

Данная группа методов акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование  власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

• изменение  конфликтной мотивации сотрудников  с помощью влияния на их потребности  и интересы административными методами;

• убеждение  участников конфликта, проведение разъяснительной  беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

• изменение  состава участников конфликта и  системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

• вхождение  руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск  согласия путем совместных переговоров.

Переговоры из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным, для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте;

- отсутствие  значительного различия в силе  у субъектов конфликта;

- соответствие  стадии развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие  в переговорах сторон, которые  реально могут принимать решения  в сложившейся ситуации. Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов: 1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко определить свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта; 2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: - вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его; - успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки; - получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций; - процедурная легкость достигается при совместном поиске информации; 3) Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача оппонента на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, оппонент должен найти выход из создавшегося положения; 4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время заканчивается, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Участники переговоров урегулируют последние разногласия и приходят к общему компромиссу.

 

Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних  случаях.

Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия  для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил  свою несостоятельность на всех уровнях  человеческого общения от международных  отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут  обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений  с партнером. Уход от конфликта и  конфликтного взаимодействия может  сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов  или позиции, которую человек  защищает. И только компромиссный  подход дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным  успешным решением конфликта.

 

Заключение

В своей  работе я рассмотрела взаимосвязь  конфликтов и социально-психологического климата в организации; выяснила причины конфликтов и роль менеджера  в управлении ими; рассмотрела способы  предотвращения конфликтов и выяснила их значение.

Из моей работы можно сделать следующие  выводы:

конфликт — это распространённая черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия;

конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого;

конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт к изменению, изменение ведёт к адаптации, адаптация ведёт к выживанию.

конфликт может быть управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно и нужно работать менеджеру всеми возможными способами.

 

Использованные источники

 

1 Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 2009.

2 Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 2008.

3 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2009.

4 Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2010.

5 Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 2009.