Проверка рекомендаций

План

Введение                                                                                                          3

Теоретическая часть

1. Проверка рекомендаций                                                                      4
2. Технология проверки                                                                           9

Практическая часть                                                                                        15

Заключение                                                                                                     18                      

Список использованной литературы                                                            19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для отбора подходящих кандидатов на вакантные должности и отсева претендентов, не удовлетворяющих требованиям  работодателя, используются различные  методы. В традиционный набор входят изучение биографических данных (анкет  и резюме), различного рода интервью, психологические и профессиональные тесты, центры оценки и нередко проверка рекомендаций соискателя. Как правило, решение о приеме на работу принимается  по результатам не какой-либо одной, а нескольких отборочных процедур.  Я рассматривала процедуру – проверка рекомендаций на кандидата.

В крупных компаниях, а  особенно в банковской сфере, в проверке рекомендаций принимают участие, как  правило, не только отдел персонала, но и внутренняя служба безопасности компании. Очень серьезно производится проверка кандидатов на руководящие  позиции и должности, предусматривающие  материальную ответственность: специалиста  проверяют на наличие криминального  прошлого, судимостей, проверяют прописку и т.д.

В силу специфики развития рынка труда в нашей стране, лучший способ проверки рекомендаций – телефонный звонок самому рекомендателю.

Как и любое дело, проверка рекомендаций должна быть запланирована  заранее, причем следует точно обозначить цели этой процедуры и подготовить  список вопросов, актуальных для той  должности, на которую осуществляется поиск и подбор кандидатов.

 

 

 

 

1.Проверка рекомендаций

В настоящее время практически  во всех компаниях придается большое  значение проверке рекомендаций, и  все чаще данная процедура становится неотъемлемой частью процесса подбора  персонала. Кандидат, имеющий заверенные положительные рекомендации, несомненно, имеет больше шансов пройти конкурсный отбор.

Прежде чем приступить к проверке рекомендаций, необходимо заручиться согласием кандидата. Не целесообразно и не совсем корректно  запрашивать рекомендации в компаниях, где кандидат продолжает работать.  Во-первых, чтобы удержать хорошего специалиста, отзывы могут быть нелестными. Во-вторых, если кандидат не уволился со старого места работы, но рассматривает  вакансии, он рискует иметь неприятности от руководства своей компании.

Самая большая трудность  при устной проверке рекомендаций состоит  в том, что рекомендатель старается отклониться от главной цели. Общие слова, вроде «отличный парень», «кошмарная личность», «милый человек», «с большим чувством юмора», «все его любят», не дают нам необходимой информации для полноценной оценки кандидата. Необходимо обязательно обращать пристальное внимание на всякие отклонения и несоответствия, не пропускать их, не воспринимать услышанное только в благоприятном свете либо наоборот.

Оценить человека, дающего  рекомендацию, не менее важно, чем  сформулировать точные вопросы. Следует  убедиться в том, что он действительно  имел возможность всесторонне узнать кандидата. Необходимо выяснить, действительно  ли рекомендатель общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого периода времени, чтобы реально оценивать технические или управленческие способности кандидата.

Также важно установить, не существует ли каких-нибудь субъективных причин, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки более личного характера о том, каковы взаимоотношения рекомендателя и кандидата.

В ходе проверочной беседы с рекомендателем необходимо убедить его в важности честной оценки кандидата и заверить о сохранении конфиденциальности полученной информации.

Успех процедуры в значительной степени определяется использованием единого структурированного опросника.

В проверку рекомендаций входит:

1) проверка фактической  информации об образовании, квалификации, способностях, предыдущих местах  работы, времени работы там, о  должностях, на которых кандидат  работал и т.д.;

2) сбор информации о  личности и характере кандидата  (поведенческие качества, управляемость  и т.д.), а также о его слабых  и сильных сторонах.

В перечень вопросов целесообразно  включить следующие:

· Как давно вы знаете (ФИО кандидата)?

· Сколько времени он проработал в Вашей компании, на какой должности  и какие обязанности выполнял?

· Какие сильные и слабые стороны кандидата вы могли бы выделить?

· Почему он ушел из компании?

· Какие складывались у  него отношения с коллегами?

· Какая должность, по вашему мнению, была бы для него предпочтительнее?

· Взяли бы вы его на работу снова, если бы была такая возможность?

· Кто еще мог бы порекомендовать  его?

Безусловно, полученной информацией  нужно пользоваться «аккуратно», рекомендация – вещь субъективная. Те качества, которые  не считались самыми лучшими на предыдущем месте работы, в другой компании могут быть оценены по-иному. К  тому же, если человек уходит по собственному желанию, руководство может испытывать отрицательные эмоции.

К полученной негативной информации нужно относиться весьма осторожно. Часто подобная информация служит поводом  для отказа, но прежде следует убедиться, что основанием негативного отзыва послужили действительно объективные  факты, а не личные взаимоотношения. Поэтому, чтобы считать отрицательный  отзыв объективным, необходимо подтверждение  еще как минимум двух человек.

 Необходимо внимательно изучать и оценить документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в других документах. Иногда может возникнуть сомнение на предоставление кандидатом грязных документов, зачеркивания, неаккуратные записи. Важным направлением обеспечения безопасности организации является проверка рекомендаций, представленных работником. При проверке рекомендаций следует обращать внимание на странные моменты и вовремя принимать меры предосторожности.

Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и  навыкам или другим характеристикам  кандидата, необходимым для успешного  выполнения работы. Акцент следует  ставить на те характеристики, которые  отличают эффективных работников от неэффективных. Проверка и оценка рекомендаций должна быть справедливой и обоснованной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников. При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств).

У кандидатов следует запрашивать  письменное разрешение на контакт с  теми лицами, которые дали им рекомендации. При разговоре с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как  долго он знает рекомендуемого и какую должность он занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности информации, указанной в рекомендации, и выяснения того, имеет ли человек, давший ее, соответствующие полномочия на это. Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде.

Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у  кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, - дело рискованное. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для  выяснения каких либо интересующих вопросов о его бывшем работнике. При такой проверке анализируется последовательный порядок мест работы, обращается внимание на перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений. Считается, что у молодых работников смена рабочего места имеет другое значение. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы.Если прежние работодатели дают только общую информацию, то польза от рекомендательных писем невелика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Технология проверки

Если вы решились проверять  рекомендации кандидата или этого  требует стандарт вашей компании, для начала заручитесь согласием  кандидата. Возможно, ваш потенциальный  работник еще не ставил в известность  своего нынешнего работодателя о  предстоящем увольнении, и звонок с просьбой дать отзывы и рекомендации серьезно осложнит человеку жизнь.

Получив согласие кандидата  на проверку рекомендаций, попросите  его назвать или перечислить  в анкете потенциальных рекомендателей, с указанием их имен, отчеств и фамилий, контактов, нынешних мест работы и должностей, а также обозначить характер их взаимоотношений (начальник, подчиненный, коллега).

Определитесь с моментом сбора рекомендаций. Совершенно не стоит заниматься этим до прохождения  соискателями большей части принятых в компании отборочных процедур. Достаточно собрать рекомендации только на финалистов кадрового конкурса.

Решите в компании, для  каких категорий работников вы будете собирать рекомендации. На мой взгляд, это бессмысленно делать в отношении  рабочих, младших исполнителей (курьеров, уборщиц), низового звена менеджмента. Очевидно, что рекомендации следует  собирать на такие должности, по которым  законодательно предусмотрена возможность  заключения договоров полной материальной ответственности работников, а также  для управленческого звена, старшего и высшего менеджмента и во всех случаях, когда для принятия решения информации, полученной за счет внутренних процедур, недостаточно.

Не помешает определить, какой давности сведения вы будете собирать. Звонки в компании, где  кандидат на руководящую должность  лет десять назад начинал свою карьеру, определенно не принесут пользы.

Перед обзвоном составьте список вопросов, на которые нужно получить ответы. Стандартного набора не существует - в отношении каждого соискателя возникнут персональные вопросы. Особенное внимание нужно обратить на те периоды и моменты, которые соискатель случайно или намеренно оставил без ответа, на пробелы в трудовой биографии. Постарайтесь сформулировать вопросы в закрытой форме, чтобы собеседник мог ответить на них "да", "нет", не знаю". Оформите опросный лист, чтобы сразу записать полученные ответы.

Проверьте список рекомендателей, старайтесь общаться не с коллегами, а с непосредственными руководителями соискателя. Через открытые источники - базы данных, информационные бизнес- справочники ("Золотые", "Желтые", "Синие" страницы) найдите телефоны компаний, где работал ваш соискатель.

Связавшись с рекомендателем или работодателем, представьтесь, объясните цель вашего звонка, уточните возможность получения рекомендаций. Если рекомендатель занят, уточните время и способ связи. Продолжите разговор или перезвоните в назначенное время. Начните телефонный разговор с установления доброжелательного контакта. Поинтересуйтесь, сколько времени сможет уделить вам рекомендатель для этой беседы.

Не читая с листа  вопросы, задайте основные из них. Помечайте  ответы, уточняйте. Получив самые  значимые ответы, в оставшееся время  уточните второстепенные детали. Не задавайте  много открытых вопросов, ответы на которые могут быть неопределенными  или затянутыми. По возможности воспользуйтесь телефонной гарнитурой, чтобы освободить руки для записи ответов, еще лучше - приготовьте и подсоедините диктофон для записи разговора. Ни в коем случае не вносите ответы рекомендателя в компьютерные файлы во время разговора: щелканье клавиш в трубке отбивает всякое желание продолжать разговор.

Непременно поинтересуйтесь  у своего собеседника, кто еще  может отозваться о рекомендуемом из числа коллег и знакомых рекомендателя, клиентов или бизнес - партнеров, запишите их данные. Расширяйте круг рекомендателей, звоните, собирайте сведения до тех пор, пока не получите более или менее ясную картину мнений третьих лиц о соискателе.

Несколько советов  по проверке рекомендаций

1. Принимайте только письменные  рекомендации.

Попросите кандидата предоставить письменную рекомендацию от предыдущего  работодателя для того, чтобы вы смогли провести проверку его опыта  работы. Проверка необходима, чтобы  вы и предыдущий работодатель несли  ответственность за достоверную  информацию, содержащуюся в рекомендательном письме.