Производственный менеджмент

Другие спорные вопросы  по поводу мощности, с которыми менеджмент может бороться,— это сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях менеджер должен находить помощь в поиске товаров с комплементарными колебаниями спроса, так, чтобы товары находились в оппозиции друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию моторов к снегоходам с линией моторов к газонокосилкам. С соответствующими комплементарными товарами использование оборудования и персонала может быть выравнено.

Другие тактики могут  быть использованы для выравнивания спроса на существующих мощностях. Далее мы будем рассматривать вопросы, как определить мощность и как решить проблему определения объема производства.

Управление  мощностью. Мощность — это максимальный выход системы за определенный период. Мощность обычно определяет норму, такую как, например, количество тонн стали, которое

может быть произведено  за неделю, за месяц или за год. Для  многих компаний измерение мощности может быть прямым. Это есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или числа совещающихся (общественная программа). Другие организации используют общее время работы как измеритель мощности.

Проектируемая мощность предприятия — это максимум мощности, который может быть достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92% от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.

Эффективность мощности, или коэффициент использования — это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах:

Эффективность мощности, или коэффициент  использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества.

Другой показатель — эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100%-ного эффекта. Обычно эффект определяет по отношению к проценту эффективность мощности. Эффект — это мера действительного выхода к эффективности мощности:

Нормативная мощность — это измеритель максимума мощности на отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие:

Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х (Коэффициент использования) х (Эффект)

Мы определим нормативную  мощность в следующем примере.

Пример 1.

Предприятие, производящее булочки  для завтрака, имеет оборудование с эффектом 90% и коэффициентом использования мощности 80%. Три производственные линии используются для производства булочек. Линии работают 7 дней в неделю по три восьмичасовых смены в день. Каждая линия спроектирована на изготовление 120 стандартных булочек в час. Какова нормативная мощность?

При расчете нормативной  мощности, мы умножаем проектируемую мощность (которая равна числу линий на время работы линии в часах и на число булочек в час) на коэффициент использования и эффект. Оборудование используется семь дней в неделю, по три смены в день. Таким образом, каждая производственная линия работает 168 часов в неделю (168 = 7 дней х 3 смены х 8 часов в смену). По этой информации нормативная мощность может быть определена формулой:

Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами; в течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности.

Использование регрессионного анализа как инструмента прогнозирования покажем на примере.

Пример 2.

В течение ряда прошлых лет спрос  на булочки пекарни из примера 1 был устойчивым и предопределенным. Более того, он, в основном, был связан с нормативной мощностью в часах в неделю. Это позволяло исполнителям прогнозировать нормативную мощность с высокой степенью точности, используя простую линейную регрессию. Пекарня составляет на текущую дату прогноз будущего спроса для определения нормативной мощности.

Месяц	Нормативная мощность, ч/нед.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь	500   510   514   520 524   529

 

На основе этих данных возможен прогноз требуемой нормативной  мощности.

 

Поскольку нормативная мощность может  быть спрогнозирована, следующий шаг — определение размера прибыли от каждого добавления мощности. Для этого сделаем предположение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого спроса. Рис. показывает, как новая мощность может быть спланирована для будущего роста спроса.

Как показано на рис. а, новые мощности приобретаются к началу следующего года. Эти мощности будут достаточными для управления возрастающим спросом до начала второго года. К началу второго года, новые мощности снова приобретаются, что позволит организации удовлетворить спрос к началу третьего

года. Этот процесс может  быть продолжен с определенностью  в будущее.

План мощности, показанный на рис. а,— только один из ограниченного числа планов удовлетворения будущего спроса. На этом рисунке новые мощности приобретаются к началу первого года и к началу второго года. На рис. б большие дополнительные мощности приобретаются к началу первого года, а будут использованы для удовлетворения будущего спроса к началу третьего года.

Рис. показывает только два возможных варианта. В некоторых случаях выбор между ними может быть относительно легким. Общая стоимость каждого варианта может быть подсчитана, и вариант с наименьшей общей стоимостью может быть отобран. В других случаях определение будущей мощности предприятия может быть много более запутанным. Такие компании используют анализ критической точки и анализ текущей приведенной стоимости, которые мы обсудим в дальнейшем в этой главе.

В большинстве случаев  число субъективных факторов трудно квантифицируется и измеряется. Эти факторы включают технологические решения; действия конкурентов; строительные правила; решения по человеческим ресурсам; местные, региональные и федеральные законы и правила.

Когда будущий спрос  на товары и услуги и нормативная  мощность подвержены значительным флуктуациям, предлагаемые процедуры могут не быть адекватными. В этом случае вероятностные модели решения проблемы требуемой мощности могут быть более пригодны. Типичное решение, каков будет размер строящегося предприятия, должно удовлетворять будущий спрос. Главные варианты связаны с факторами спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях уровень будущего размера рынка должен быть классифицирован. Единственное, что может быть успешно использовано в принятии плановых решений по мощности с неопределенным будущим,— это теория решений. Теория решений включает использование как таблиц решений, так и деревьев решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Темы курсовой (контрольной) работы

по дисциплине  «Производственный  менеджмент»

 

Тема 1. Система производственного менеджмента.

1. Научные подходы к менеджменту.

2. Структура, системы производственного менеджмента.

3. Внешняя среда системы производственного  менеджмента.

 

Тема 2. Управленческие решения в  производственном  менеджменте.

1. Классификация управленческих решений.

2. Анализ управленческих решений. 

3. Внешняя среда систем производственного  менеджмента.

 

Тема 3. Методы менеджмента в принятии и реализации

             управленческих решений.

1. Административные методы менеджмента.

2. Экономические методы менеджмента.

3. Социально-психологические методы  менеджмента.

 

Тема. 4. Личность и коллектив в  производственном менеджменте.

1. Психологический портрет личности.

2. Оценка деловых качеств менеджера. 

3. Управление конфликтами в коллективе.

 

Тема 5. Основы формирования коллектива.

1. Коллективный подход - стиль управления.

2. Морально-психологический климат в коллективе.

3. Процесс создания коллектива.

 

Тема 6. Планирование деятельности предприятия.

1. Принципы планирования.

2. Формирование рыночной стратегии предприятия.

3. Разработка стратегических планов  предприятия.

 

Тема 7. Ресурсы предприятия.

1. Виды ресурсов.

2. Нормирование ресурсов.

3. Ресурсосбережение - основа формирования  противозатратного 

     механизма.

 

Тема 8. Управление инновационной деятельностью предприятия.

1. Содержание инновационной деятельности.

2. Виды инноваций. 

3. Цели инноваций.

 

Тема 9. Подготовка производства новой  продукции.

1. Жизненный цикл товара.

2. Организация  НИОКР.

3. Технологическая подготовка производства.

 

Тема 10. Анализ и прогнозирование  организационно-технического уровня производства.

1. Организационно-техническое развитие  производства.

2. Показатели организационно-технического  уровня производства.

3. Влияние НТП на технический  и организационный уровень  

    производства.

 

Тема 11. Организация производственного  процесса.

1. Характеристика производственного  процесса.

2. Типы производства.

3. Организационно-производственная  структура предприятий. 

 

Тема 12. Формы организации производства.

1. Концентрация и специализация производства.

2. Кооперирование и комбинирование  производства.

3. Развитие форм организации  производства в рыночных условиях.

 

 Тема 13. Нормативы организации  производства.

1. Обоснование длительности производственного  цикла.

2. Методы разработки норм и нормативов.

3.Основные направления сокращения  длительности производственного    цикла.

 

Тема 14. Управление производительностью.

1. Показатели и методы определения  производительности.

2. Контроль производительности.

3. Программы управления производительностью.

 

Тема 15. Оперативное управление производством.

1. Задачи и содержание оперативного управления производством.
2. Диспетчирование производства.
3. Оперативное планирование на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

Тема 1. Основы организации труда    

Задание 1.                             

Самооценка  деловых и личных качеств       

Мастер участка гибкого автоматизированного  производства (ГАП) оценил по десятибалльной системе деловые и личные качества наиболее и наименее предпочитаемого для участка работника (из состава работников) и самого себя. Результаты оценки представлены в табл. I.     

Таблица 1                                 

Примечание: 0 — полное отсутствие качества, 10 — высший уровень развития качества.                                                

Оценив себя, менеджер может сознательно, а не стихийно управлять своим  поведением и заниматься самовоспитанием. Еще важнее для руководителя видеть положительные черты у "плохих" сотрудников и недостатки — у "хороших". Если значение итоговой оценки руководителя близко к среднему значению между оценками наиболее и наименее предпочитаемого коллеги, то его можно условно отнести к эффективным руководителям, так как он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его членов.

1. Что вы можете сказать об оценке мастера? Умеет ли он оценивать достоинства и недостатки работников?

2. Можно ли назвать его эффективным руководителем?

3. На основе примера постарайтесь объективно оценить себя, деловые и личные качества своих сотрудников, Какие качества вы больше цените: личные или деловые? Разнообразны ли ваши оценки, или вы использовали какие-то постоянные цифры?

 

Задание 2

Составьте структуру  рабочего времени токаря по нижеприведенным данным и сделайте ее анализ:

1) продолжительность рабочего дня — 8 ч (без обеденного перерыва);

2) число изготовленных за смену деталей — 40 шт.;

3) размер партии деталей — 10 шт.;

4) время на отдых и личные надобности — 5% рабочего времени;

5) время работы по выполнению другого производственного задания — 30 мин;

6) подготовительно-заключительное время — 20 мин;

7) время на замену инструмента — 5 мин;

8) число замен инструмента — 4;

9) дополнительное время на обслуживание токарем рабочего

места — 25 мин;

10) время основной работы (штучное) — 7 мин/шт.;