Производственная стратегия

    Анализ  внутренней среды организации целесообразно  проводить по двум направлениям: эффективности  трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.

    В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРИМ -анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

    4. Анализ действующей  производственной стратегии.

    Следует выделить два направления оценки эффективности организации как  открытой системы: оценка эффективности  всех ее подсистем и оценка эффективности  развития организации во внешней  среде. Факторы, по которым можно  судить об эффективности действующей стратегии:

Эффективность стратегии:

   1.Внешняя среда:

• власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);
• рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);
• сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).

2. Внутренняя среда:

• Экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

• Социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);
• Организационная  (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)
• Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)

    Отмеченное  определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.

    1. Выявление сильных и слабых  сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

    2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

    З. Общее состояние организации  предопределяется не только параметрами  ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

    4. Изменения, происходящие во внешней  среде, предопределяют необходимость  стратегического подхода к развитию  и функционированию организации  (есть ли стратегия у организации?).

    5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

    6. Связь между стратегическим, текущим  и оперативным управлением должна  базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

    7. Использование интегрированных  систем планирования, отчетности  и информационного обеспечения  как базы для взаимосвязанного  управления развитием и функционированием  организаций.

    Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

    Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и  качественным результатам деятельности организации.

    Оценка  стратегии с качественной точки  зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

    Количественные  результаты проявляются в итоге  финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

    Анализ  состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

    -  насколько эффективна действующая стратегия?

       - в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

    - конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

    - насколько прочна конкурентная позиция компании?

    - с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

     5. Разработка необходимых позиций производственной стратегии.

         Краткое описание и некоторые   методические рекомендации по  основным позициям производственной  стратегии:

1. Производственные мощности.

    Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

    Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

    Конкретные  стратегические решения по фокусированию  должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации.

      2. Вертикальная интеграция.

    Принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

    • Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем  соответствующий замещаемый механизм рынка.

    • Всегда следует помнить, что реально  эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и  качеством соответствующего менеджмента.

    3. Технологические процессы.

    В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

    4. Масштаб производства традиционных продуктов.

    При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о  стадиях жизненного цикла соответствующих  рынков и данные по главным конкурентам.

    5. Масштаб производства новых продуктов.

    Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического  анализа. Кроме того, каждый новый  продукт следует сначала в  небольших объемах апробировать на рынке.

    6. Использование производственного персонала.

    Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим.

        7. Управление качеством производства.

    Качество  продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество - это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

        8. Производственная инфраструктура.

    Никакое производство невозможно без соответствующей  инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными  и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

    Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

    9. Взаимоотношения с поставщиками  и другими партнерами по кооперации.

    Значение  представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит  в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

    Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

    Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения  с ограниченным кругом партнеров  по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

    10. Управление производством.

    Стратегические  решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента  как особой подсистемы общей системы  управления организации. 
 
 

                                                             Заключение 

    В литературе по стратегическому планированию, понятие «производственная стратегия» трактуется как подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации.

    Для многих организаций, в частности  для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких  организаций  адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.

      Перспективными  задачами, которые ставит перед собой  предприятие, являются:

      а) разработка эффективной системы  управления предприятием и оптимальной организационной структуры соответствующих требованиям рынка;

      б) совершенствование продукции и  рационализация процессов продажи  и обслуживания для достижения удовлетворенности  постоянных и привлечения потенциальных покупателей;

      в) технологическое перевооружение и  модернизация оборудования и применение новых технологий;

        г) расширение рынков сбыта; 

      д) увеличение кадрового потенциала предприятия  за счет привлечения опытных и  высококвалифицированных рабочих  и другие.

    Для повышения устойчивости производственной деятельности предприятия предлагается осуществление ряда мероприятий в виде реализации разработанной производственной стратегии. Реализация этих мероприятий в полном объёме будет способствовать достижению максимально эффективной производственной деятельности.

    Основной  целью производственной стратегии является повышение качества продукции в течении полутора лет. Поставленная цель будет достигнута путем решения следующий задач:

1. Обновление технического парка предприятия
2. Переподготовка и повышение квалификации кадров
3. Усовершенствование системы качества продукции

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                  Список литературы: