Профессиональный рост и планирование карьеры

     2. Анализ профессионального роста на примере гостиниц.

     Молодой человек или девушка, только что  получившие диплом специалиста в сфере туризма и гостиничного хозяйства, приходят на работу в гостиницу. Он или она амбициозны, образованны, трудолюбивы. Каждый заинтересован в карьерном росте. Что его ждет? Карьерные ожидания новичка, как правило, очерчиваются при приеме на работу, когда он информирует организацию о своих целях, мотивах, профессиональных притязаниях.⁶

     Для начала оценка молодого специалиста  квалифицированным менеджером: «Сейчас, — говорит генеральный директор московской гостиницы «Националь» Юрий Подкопаев— к нам из высших учебных заведений приходят выпускники, не соответствующие профессиональным требованиям. Мы получаем работников, которые плохо ориентируются в профессиональных вопросах, которые загружены массой предметов, не имеющих никакого отношения к тому, с чем этим "профессионалам" придется иметь дело на рабочем месте... Нужно, конечно, чтобы человек был грамотный, образованный. Но для того, чтобы работать в гостинице, в первую очередь необходимы такие предметы, как иностранный язык, компьютерная техника, психология, то есть умение общаться с клиентом, а не "бежать" от него».

     Проблему, естественно, можно разрешить, только объединив усилия системы профессионального образования, государственных органов управления туризма и собственно гостиниц. Однако в настоящее время решающее слово в «доводке» молодых специалистов до кондиции, обеспечивающей их профессионализм и карьерный рост в отеле, остается за гостиницей. Систематическое классическое образование, как правило, является необходимым условием получения права на работу в отеле, корпоративное обучение становится достаточным условием карьерного роста, причем роста нередко существенного.

     Управляющий московским отелем «Тифлис» Р. Мартин провел экспертный опрос более чем ста гостиниц различных категорий, выделив ряд предметов и методов обучения, которые, по мнению практика, должны способствовать процветанию гостиницы и продвижению персонала по служебной лестнице. Результаты его исследования приведены в таблице.

     Следует отметить, что, по данным г-на Мартина, руководство лишь 38 % гостиниц, принявших  участие в опросе, обрисовывали своим сотрудникам возможности перспектив и условия карьерного роста; для работников большинства из них эта тема либо закрыта, либо обсуждается кулуарно. Чуть больше половины гостиниц (52 %) проводили тренинги, направленные на создание команды. В то же время исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций подтверждают, что командообразование является одним из ключевых условий достижения высоких результатов. По данным компании Hagberg Consulting Group, успешные руководители по сравнению с неуспешными наибольшее внимание уделяют формированию стратегии (41 % против 29 %) и построению и развитию команд (34 % против 18 %). Согласно опросам топ-менеджеров 150 компаний США, среди ключевых умений высшего руководства первое место занимает построение команды — 47 %, затем стратегическое мышление — 44 %, лидерство — 40 %, умение мотивировать персонал — 34 %.⁷

     Практически все добившиеся зримого успеха в  отелях подчеркивают необходимость  постоянного обучения и возможность  выстраивания карьеры, начиная с низших должностей. Приведем несколько примеров. Вадим Дурнецов, директор московской гостиницы «Арбат», шел к этой должности от подносчика багажа в «Президент-Отеле», впоследствии занимал должность заместителя генерального директора этого же отеля по размещению и конференциям. Елизавета Соколова, менеджер хозяйственного отдела гостиницы Radisson (послужной список: горничная хозяйственного отдела — супервайзер пляжного комплекса — координатор отдела снабжения — менеджер отдела снабжения), утверждает: «Работая горничной, я не представляла, что будет дальше. Пришлось многому научиться. А теперь уже я стараюсь научить этому наших новичков». Людмила Кузнецова, директор службы питания Radisson, начавшая свою карьеру в отеле с должности помощника официанта, подчеркивает: «Каждый день я встречаю людей, у которых есть чему поучиться!» Карьера Людмилы Рудневой, управляющей отелем, описывается ею коротко: «Гостиничный колледж, институт, шаг за шагом по служебной лестнице от горничной до генерального управляющего». В среднем эксперты фиксируют следующее карьерное продвижение для горничной: горничная — заведующая этажом — начальник смены или номерной службы.⁸

     Пожалуй, об объективной ограниченности возможностей карьерного роста можно говорить лишь применительно к мини-отелям (вместимостью от 10 до 20 номеров). Движение кадров преимущественно происходит на низших ступенях иерархии в связи с увольнением сотрудников. Здесь формируется, как правило, устойчивый коллектив, в котором сотруднику необходимо совмещать в работе сразу несколько функций, которые в больших гостиницах распределяются между несколькими работниками.

     Сотрудники, достигшие верхней четверти кадровой пирамиды гостиницы, в современном кадровом менеджменте определяются как кадровое ядро ⁹. Кадровое ядро включает в себя специально подготовленных людей, обладающих сверхнормативной активностью. Кадровое ядро, как правило, составляет около 20 % всего персонала и приносит компании 80 % прибыли. Остальные 80 % подразделяются на кадровый резерв, у которого есть потенциал оказаться в ядре организации, и на периферийную рабочую силу, выполняющую простейшие операции. Существенное значение имеет и управление тендером. Неравное соотношение количества мужчин и женщин в коллективе может по-разному влиять на развитие самой компании. Идеальная пропорция «50 на 50» не вызывает сомнений, но если происходит смещение в ту или иную сторону, то на фирме начинается перевес женских или мужских проблем, соответственно. Грамотный кадровый менеджмент топ-менеджмента отеля создает условия карьерного роста.

     Но  это так, если руководство гостиницы заинтересовано в создании и развитии кадрового ядра из местных ресурсов. Существует мнение, что на ключевые позиции необходимо «привозить» иностранцев. Так, например, В. Максимов, генеральный директор московского отеля «Советский» и ресторана «Яръ», рассказывает: «Возьмем, к примеру, один из первых московских отелей под американским управлением. Когда там работала иностранная команда, он был фантастически успешным, не только по финансовым показателям, но, прежде всего, за счет неукоснительного следования высоким стандартам обслуживания. Постепенно там стали избавляться от «варягов», и ровно через три месяца после назначения русского менеджера на должность директора гостиничного ресторана наступил день, когда туда не пришел ни один гость. Ресторан умер. Россия в бизнесе не сильна, так что приходится «выписывать» кадры из-за границы. Впрочем, и у нас уже появляются люди новой формации...» Коренное переустройство внутриорганизационной среды ведет к потере традиционных стимулов к труду, дезориентации и в итоге — к потере персонала.

     Тип системы управления непосредственно  сказывается на системе управления персоналом и возможностях карьерного роста.

     Так, для систем управления гостиницей с  присутствием иностранного менеджмента характерна эффективная система мотивации с элементами морального и материального стимулирования, степень участия персонала в управлении низкая, большое внимание уделяется созданию корпоративной культуры, культуры обслуживания гостя, осуществляется непрерывное обучение и повышение квалификации персонала с использованием западных методик.

     Для систем управления гостиницами ведомственного подчинения характерен недостаточный  уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей (социальные или профсоюзные льготы), степень участия персонала в управлении невысока, культура обслуживания гостя присутствует, однако редко возводится на корпоративный уровень, обучение персонала не носит систематического характера.⁹

     Системы управления приватизированными гостиницами  обеспечивают средний или низкий уровень мотивации персонала, степень его участия в управлении невысока, осуществляется систематическое обучение персонала на основе российского опыта.

     Существуют  достаточно серьезные ограничения  карьерного роста в организации  с низкой степенью участия персонала  в управлении, что, естественно, влечет за собой ограниченные возможности проявить инициативу и «засветиться» перед руководством в качестве потенциального кандидата на включение в кадровое ядро. Шансы, как обычно бывает, появляются в период реорганизаций. Например, после ухода управляющей компании, «запустившей» гостиницу, происходит ее частичная реорганизация. Это выражается в адаптации организационной структуры предприятия к местным факторам (недоукомплектация штата, отсутствие квалифицированного персонала для выполнения ряда определенных функциональных обязанностей). Ввиду имеющегося дефицита опытных кадров организационная структура отчасти перестраивается под определенные личности. Процесс этот для организации небезопасен, поскольку может привести к снижению стандартов обслуживания и утрате конкурентоспособности, но для честолюбивого и квалифицированного человека именно в период перемен может наступить «звездный час».

     Мощным  толчком для карьерного и профессионального  роста могут служить корпоративные  тренинги. Так утверждает  Н. Хопрянинова: «Люди могут и не подозревать о тех своих возможностях, которые находятся на уровне подсознания и активизируются в "критической" ситуации, спровоцированной тренингом. Многие участвующие в тренинге потом проходят этап переосмысления своей профессиональной позиции».

     Существуют  и общие правила внутрикорпоративных  отношений, позволяющих человеку выстроить карьеру или, во всяком случае, не пускать дело на самотек: авось, начальство заметит и оценит. М. Тимофеев, обобщая опыт корпоративного менеджмента, отмечает следующие закономерности, справедливые и для выстраивания карьеры в отеле:

     —   шансы на карьеру резко повышаются у тех, кто наделен харизмой (впечатляющая внешность, повышенная энергетика — пассионарность, обаяние, умение влиять на людей и вести их за собой);

     —   люди чаще прощают друг другу недостатки, чем достоинства: позиция «под дурачка» зачастую вызывает симпатии руководства;

     —   «желая взять, необходимо дать»: честолюбивый человек должен иметь покровителя в организации и определить, что он может ему дать в обмен на покровительство;

     —   человек, успешно делающий карьеру, как правило, не упустит случая поздравить шефа с днем рождения (говорят, Л. Брежневу стать Генеральным секретарем ЦК КПСС, может быть, помогла привычка начинать день с того, чтобы открывать свой «поминальник» и обзванивать именинников);

     —   чтобы двигаться по службе, можно либо попытаться пересидеть начальника, либо помогать ему расти, чтобы он освободил место для тебя. Лучший способ сделать карьеру — это помогать тому, кто делает карьеру. Но может случиться и так, что руководитель постарается избавиться от слишком способного «выскочки».¹⁰   

3. Профессиональный  рост и планирование карьеры

     Карьера — это результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом.

     Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

     Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

     Профессиональная  карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может  идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального  пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

  Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

  Различают несколько видов карьеры:

     Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией  движения человека в организации. Она  может идти по линии:

     вертикальной  карьеры — должностной рост;

     горизонтальной  карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

     центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все  более глубокое включение в процессы принятия решений.

     Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей: