Проект управленческого решения по снижению издержек на предприятии

Анализ "Издержки - объём - прибыль" называемый также операционным анализом, является неотъемлемой частью управленческого учёта zи служат для ответа наz важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами организации наz всех основных этапах его денежного оборота.

Наz рисунке 2 приведена принципиальная схема денежного оборота организации. В отличии от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну организации.

Ключевыми элементами анализа "издержки - объем - прибыль" служат: операционный рычаг, порог рентабельности, запас финансовой прочности.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношения валовой маржи (маржинального дохода) к прибыли. Этот показатель обозначается также, как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только наz покрытие постоянных расходов, но zи наz формирование прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для нашей анализируемой Компании сила воздействия операционного рычага равна 62 740 тыс. руб : 8 131 тыс. руб = 7,72. Это означает, что при возможном увеличение выручки от реализации например наz 5%, прибыль возрастет наz 5% * 7,72 =38,6%; при снижении выручки от реализации наz 10%, прибыль снизится наz -10% * 7,72 = -77,2% .

Показатель силы воздействия производственного рычага определяет, во сколько раз возрастает прибыль при 1%-ом росте выручки от реализации товаров. Таким образом, зная данные о росте выручки от реализации товаров zи силу воздействия производственного рычага, можно прямым способом определить рост прибыли при увеличении объёма выпуска товаров. Чем больше доля постоянных затрат в структуре общих издержек, тем сильнее сила воздействия операционного рычага.

Следует отметить, что сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объёма продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации - изменяется zи сила воздействия операционного рычага. При снижении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага возрастает как при повышении, так zи при понижении удельного веса постоянных затрат в общей их сумме. Каждый процент снижения выручки дает всё больший zи больший процент снижения прибыли, причём грозная сила операционного рычага возрастает быстрее, чем увеличиваются постоянные затраты. При возрастании выручки от реализации, если порог рентабельности (точка окупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки даёт всё меньший zи меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается). Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности. Наz небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнёт убывать... zи так вплоть до нового скачка постоянных затрат сz преодолением нового порога рентабельности.

Всё это оказывается чрезвычайной полезным для:

• планирования платежей поz налогу наz прибыль, в частности, авансовых;
• выработки деталей коммерческой политики организации.

При пессимистических прогнозах динамики от реализации нельзя раздувать постоянные затраты, так потеря прибыли от каждого процента потери выручки может оказаться многократно большей из-за слишком сильного эффекта операционного рычага. Однако, если в долгосрочной перспективе ожидается повышение спроса наz продукцию, то можно отказаться от режима жёсткой экономии наz постоянных затратах, так как предприятие сz большей их долей будет получать больший прирост прибыли.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• сила воздействия операционного рычага зависит от структуры активов организации, доли внеоборотных активов. Чем  больше стоимость основных фондов, тем больше доля  постоянных затрат;
• высокий удельный вес постоянных затрат сужает границы мобильного управления текущими затратами;
• чем больше сила операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Эффективное управление текущими затратами невозможно без определения порога рентабельности (критической точки, "мертвой точки", точки окупаемости - такие названия встречаются в экономической литературе).

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет zи прибылей. Валовой маржи в точности хватает наz покрытие постоянных затрат, zи прибыль равна нулю.

СZ понятием "порог рентабельности" связано понятие "запас финансовой прочности".

Запас финансовой прочности (зона безопасности) представляет собой разность между фактической выручкой от реализации zи порогом рентабельности в стоимостном выражении.

Таким образом, используя систему «директ-костинг», zи анализируя различного рода факторы, влияющие наz изменение статей расходов, предприятие получает возможность  управлять своими издержками (zи соответственно, прибылью) zи прогнозировать их. При этом  рекомендуется уделять внимание наиболее важным сz точки зрения существенности статьям издержек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

         Таким образом, себестоимость товаров является важнейшей экономической категорией zи характеризует затраты организации наz производство zи реализацию товаров. Она является также важнейшим качественным показателем работы организации, так как характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного zи постоянного капитала), находящихся в распоряжение организации.

Управление издержками изготовления zи реализации товаров сz целью их минимизации наz предприятии является составной частью управлением предприятием в целом. Управление издержками наz предприятии необходимо, прежде всего, для:

• получения максимальной прибыли;
• улучшения финансового состояния организации;
• повышения конкурентоспособности организации zи товаров;
• снижения риска стать банкротом zи других целей.

Существенного снижения себестоимости товаров наz предприятии можно достичь только за счет разработки zи реализации комплексной программы снижения издержек, которая должна быть постоянно действующей zи периодически корректироваться сz учетом изменяющихся обстоятельств.

Затраты всегда являются результатом действия спроса zи предложения. Возрастание спроса наz любое благо повысит затраты наz приобретение этого блага лишь постольку, поскольку оно не вызовет роста величины предложения.

В результате проведенного анализа можно выделить следующие положительные zи отрицательные факторы деятельности данного организации:

Положительные факторы:

• Разведанные запасы месторождения глины обеспечивают Компанию сырьём наz ближайшие 20 лет (сz дальнейшей доразведкой);
• “Градообразующий” статус Компании в Коксуском районе определяет умеренную вероятность готовности местных исполнительных органов властей оказать поддержку Компании при возникновении такой необходимости.

Отрицательные факторы:

• Высокая долговая нагрузка у Компании при очень низких показателях ликвидности. Рост просроченной кредиторской задолженности, в т.ч. zи перед банком;
• Наблюдается тенденция значительного снижения объёмов изготовления zи реализации товаров наz фоне общего снижения спроса наz продукцию Компании;
• Высокая норма Себестоимости не обеспечивает покрытие Валовой прибылью Расходов периода, что наблюдалось даже при больших объёмах продаж в прошлые годы.

Так же можно заметить, что отмечается довольно высокий уровень инвестиционных рисков Фонда поz данному проекту. Предлагаемым путём улучшения создавшейся ситуации может являться совместный поиск сz проектной компанией новых крупных потребителей производимой товаров, что позволит улучшить финансовое состояние Компании, zи дополнительно, осуществление параллельного поиска стратегического инвестора.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Ильясов В.Р. Экономика организации: учеб. для вузов / под ред. проф. Ильясов. Москва.: Банки zи биржи; 2012.
2. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб. для вузов / под ред. Проф. Сергеева И.В. 3-е изд, перераб. zи доп. М.: ПРОСПЕКТ, 2011.
3. Сергеев И.В., Волошина А.Н. Налогооблажение малых предприятий. М.: Финансы zи статистика, 2011.
4. Себестоимость реализованных товаров в организациях при определении выручки поz оплате / Финансовая газета 2011 №40, сz. 6.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Москва: ИНФРА-М, 2010. 392 сz.
6. Ильин. А.И. Планирование наz предприятии. 2-ое издение, Минск ООО «Новое знание» 2005. 634с.
7. Квартальнов В.А. Финансы zи бухгалтерский учет в туризме. Москва: «Финансы zи статистика» 2010. 236с.
8. Грузинов В.П. Экономика организации. Москва: Банки zи биржи, ЮНИТИ, 2010. 535с.
9. Экономика, организация zи планирование промышленного изготовления: Учеб. пособие для вузов/ Н. А. Лисицын, Ф. П. Висюлин, В. И. Выборнов zи др.; Под общ. ред. Н. А. Лисицына. – 2-е изд. перераб. zи доп. – Мн.: Выш. шк., 2010. – 446с.
10. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности организации, , Инфра-М, 2011г.
11. Греков А.СZ.Методологические особенности zи основные принципы выявления резервов повышения эффективности деятельности предприятий, обоснование их величины. / Журнал депонированных рукописей, №9 сентябрь, 2010
12. Кудинов А.В. Моделирование финансово – экономических процессов  
    наz предприятии. / Консультант директора 2009 г. - №8, сz.2.
13. Куржина Ю.Г. Управление издержками наz предприятии / Бух. Учет –  
    2005 г. - №12 сz.19.
14. Стратегия выживания промышленных предприятий. Архипов В.,  
    Ветошнова Ю. / Вопросы экономики, 2009 г. №12, сz.139.