Процессуальные теории мотивации на примере ОАО «НЗХК»

2. Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития предприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава предприятия, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям предприятия, и к переходу полностью на оперативное управление в области найма, обучения, мотивации персонала. Оперативное управление направлено на решение текущих задач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно не способно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем.

3. Отсутствие  кадровой политики, определяющей  единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом, не позволяет рассмотреть их действия комплексно, оценить эффективность работы в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления персоналом в соответствии со стратегией развития организации.

4. Отмечена стабильность  кадрового состава, особенно, старших  и средних возрастных групп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работников промышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.

5. Персонал предприятия  отличает очень высокий образовательный  уровень. Структурный состав по  видам полученного образования  различается по данным возрастным группам незначительно, но, тем не менее, снижается уровень работников с высшим образованием и возрастает со средним и профессионально техническим у работников в возрастных группах до 40 лет.

6. Существующая  на предприятии кадровая и  социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

7. Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

 

РАЗДЕЛ 3

ПРОЕКТНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»

 

3.1 Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «НЗХК»

На основе сделанных  выводов, необходимо проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, с точки зрения процессуальных теорий мотиваций этот факт соответствует теории ожиданий Виктора Врума, т.к. работник ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации. Поэтому в дальнейшем рассмотрим особенности оформления трудовых договоров на предприятии и организации сдельной оплаты труда с целью мотивирования работников к повышению производительности труда.

Согласно теории ожидания Врума, поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Согласно теории справедливости, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Для максимального соответствия принципам процессуальных теорий мотиваций, на наш взгляд, в ОАО «НЗХК» могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат.

1. Градуированные и  многоуровневые комиссионные.

Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов производства. Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню с учетом повышения объема производства.

2. Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по  заслугам» - это общий термин для  обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Два основных типа оплаты за заслуги – это:

• периодический рост по шагам оплаты при успешной работе;
• процентное возрастание начальной базы зарплаты.

От всех методов поощрения система  оплаты «по заслугам» отличается по двум параметрам:

- система оплаты по заслугам  обычно включает общую оценку  представленной работы. Например, большинство  систем поощрений учитывают только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как посещаемость, поведение, производительность и качество работы.

• такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой зарплаты работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной зарплатой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую ступень оплаты, максимальная же зарплата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:

• развитие локальной нормативной базы, разработка процедур механизмов управления персоналом;
• разработка оптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом с развитой системой мониторинга;
• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
• определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;
• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;
• развитие социальных отношений;
• развитие информационно-аналитической системы, как системы поддержки принятия управленческих решений.

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать:

• поддержание нормативного уровня трудовой деятельности;
• развитие эффективной системы стимулирования;
• расширение зоны мотивированного поведения персонала;
• создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Основные направления  при решении задачи обеспечения нормальных условий труда:

• разработка стандарта на каждое рабочее место, удовлетворяющего специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;
• проведение оценки рабочих мест с целью определения степени их соответствия требованиям стандарта;
• разработка методики и критериев отбора персонала для выполнения работы в условиях повышенной опасности;
• проведение социальных исследований с целью определения внутреннего психологического климата рабочих коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

Для усиления и воздействия мотивационных  факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Таким образом, необходимо ввести в организации  практику проведения общих собраний, что не будет слишком сложным. На них будут подводиться итоги работы предприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такие собрания следует в конце каждого месяца.

 

3.2. Обоснование  экономической эффективности предлагаемых  проектных рекомендаций

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «НЗХК» представлена в таблице 1 на основании данных о прибыли и убытках.

 

Таблица 1.Оценка экономической эффективности мероприятий  по совершенствованию системы мотивации  персонала

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1. Объем продаж, руб.	258920	298537	115
2. Среднегодовая  численность персонала, чел.	42	42	100
3. Производительность  труда, тыс. руб./чел	6164,7	7108	115,3
4. Расходы, руб.	161200	228050	141,4
5. Прибыль от  продаж, тыс. руб.	12852	14830	115,4
6. Налоги, тыс.  руб.	954	1125	118
7. Чистая прибыль,  тыс. руб.	12327	14289	116
8. Рентабельность  продаж, % (по прибыли от продаж)	5,2	5,8	111,5

 

Из таблицы  видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «НЗХК» чистая прибыль предприятия увеличится на 16%, а рентабельность возрастет на 11,5%.

3.3. Обоснование  социальной эффективности предлагаемых  проектных рекомендаций

Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. От эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности, а самое главное повышение прибыли компании.

Но это только прогнозные данные, как в экономической, так и неэкономической эффективности, мы не можем точно сказать, как совершенствование мотивации отразиться на персонале, т.к. человек осуществляет определенные действия в соответствие с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у персонала далеко не одинаковую реакцию.

При подведении итогов, необходимо отметить, что в третьей главе на основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала ОАО «НЗХК» были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия – установка реалистичных целей, система поощрений за выполнение общих планов, компенсация затрат на мобильную связь, замена тарифно-окладной системы труда на гибкие бестарифные системы оплаты труда, а так же внимание к инициативе работников, соотношение наказаний и поощрений сотрудников, обучение, оценка и аттестация, ротация персонала. Произвели оценку экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «НЗХК» - в результате реализации мероприятий чистая прибыль предприятия увеличится на 16%, а рентабельность возрастет на 11,5%.

В результате предложенных мероприятий по развитию системы мотивации в агентстве рекламных технологий ОАО «НЗХК» за счет внедрения передовых методов управления предприятием и за счет высокого профессионализма работников будут созданы условия для эффективного, организованного, высокопроизводительного труда, мотивированности и самодисциплины персонала, что обеспечит, финансовую стабильность предприятия, требуемую доходность, достойный заработок и перспективную работу для персонала.