Процессуальные теории мотивации на примере ОАО «НЗХК»

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к  достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Отличие теории справедливости от теории ожиданий состоит  в том, что в процессе работы человек  сравнивает оценку своих действий с  оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Третья теория – это теория постановки целей, которая исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

Теория партисипативного управления может быть реализована  по следующим направлениям:

• работники  получают право самостоятельно принимать  решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или  использовать определенную технологию решения задач);

• непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

• работникам предоставляется  право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

• работники  принимают личное и групповое  участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

• производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются  с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Применение партисипативного управления станет возможным только с повышением уровня общей культуры и морали работников, а также исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что  только при наличии определенных условий повышение заработной платы  стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что  люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что  для персонала желательно наличие  связи между заработной платой и  достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что  менеджеры часто оценивают затраченные  работником усилия исходя из его стажа  и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов [7].

Теория Скиннера. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести  себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

В нашей стране наиболее распространено применение первых трех теорий.

 

РАЗДЕЛ 2

 

АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА  ОАО «НЗХК»

 

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и структура кадровой службы

 

Новосибирский завод химконцентратов основан  в 1948 году. За эти годы пройден путь от переработки концентратов и производства урана до изготовления тепловыделяющих  сборок для энергетических, исследовательских  и промышленных реакторов. Накоплен опыт обращения с ядерными материалами, разработаны уникальные технологии, сложились традиции работать с максимальным удовлетворением требований заказчиков к продукции с обеспечением гарантий её качества.

Открытое акционерное общество «Новосибирский завод химконцентратов» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее ядерное топливо для АЭС и исследовательских реакторов, литий и его соединения. НЗХК сегодня – это предприятие с развитой инфраструктурой, выпускающее продукцию мирового уровня, разрабатывающее технологии завтрашнего дня.

В 1971 году предприятие  награждено высшим орденом страны –  орденом Ленина. За высокое качество продукция НЗХК отмечен Государственными премиями 1978, 1982 и 1986 годов. С выходом  на международный рынок продукция  с товарным знаком «НЗХК» отмечена рядом престижных призов и наград. Комитет клуба торговых лидеров «TRADE LEADERS CLUB» - объединение предпринимателей и работодателей 120 стран мира – назвал НЗХК одной из лучших фирм в данной сфере деятельности и в период 1992-1993 годов, присудил предприятию Международный приз за качество продукции, Международный приз за лучшую торговую марку. В апреле 1993 года Международный отборочный комитет национального института маркетинга «JNAME» (Мехико) на основе конкурсных критериев оценки наградил Новосибирский завод химконцентратов престижным призом за качество – Международной алмазной звездой.

ОАО «НЗХК» на долгосрочной основе сотрудничает с 24 зарубежными  фирмами и гарантирует своим  партнерам высокое качество продукции  и надежность в выполнении договорных обязательств.

Его потребителями  являются крупные АЭС России, Украины, Болгарии, Китая, Ирана.

Литий завода химконцентратов  знают во всем мире. Продукция регулярно  поставляется в Германию, Францию, Испанию, Канаду, Японию, Австралию и другие страны.

В ОАО «НЗХК» действует традиционная линейно-функциональная структура управления персоналом, т.е. предприятие разделено на функциональные сферы, за каждой из которых закреплен соответствующий персонал: руководители, специалисты. Линейно-функциональная организационная структура — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Схема многоуровневая, четко функционально разграниченная в которой постоянно происходят изменения с целью её совершенствования и приведения её в соответствие с новыми требованиями времени.

Управлением персонала  на предприятии занимаются несколько  отделов, функции которых перечислены  ниже.

Деятельностью отдела кадров руководит заместитель генерального директора по кадрам и безопасности. Одним из главных подразделений предприятия занимающихся управлением персоналом является отдел кадров.

 

 

 

2.2. Анализ системы управления мотивацией работников ОАО «НЗХК»

 

Целью анализа действующей системы мотивации персонала ОАО «НЗХК» является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Основным принципом  анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа  должны дать ясное представление  о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы  и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

Отправной точкой анализа системы мотивации являются ответы на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации,  ее способы и конкретные стимулы  применяются в организации, а  какие нет?

2. Какие меры  и в каком порядке следует  применять для формирования недостающих элементов системы?

3. Связаны ли  между собой существующие элементы  системы?

4. Насколько  целесообразными являются связи  между ними?

Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет  решить проблему неоправданной множественной мотивации – негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации  решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер.

Для ее решения  необходимо объективно выяснить, насколько  система в целом и каждый отдельный  ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом методика анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Реализация  этой методики требует разработки специальных  средств опроса: вопросников, форм интервью и т.п.

Результативным  подходом в оценке состояния мотивации персонала является использование методов экспертной оценки.

В ОАО «НЗХК» все формы стимулирования разделяются  на две группы: материальной вознаграждение и дополнительные стимулы. Материальное вознаграждение включает: основную заработную плату, премии, доплаты. Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности и т.д.

Дополнительные  стимулы: дополнительные выплаты (рождение ребенка, свадьба, похороны); помощь в обучении (учебный отпуск), помощь в оплате расходов на образование (20-100%); дополнительный отпуск (рождение ребенка, свадьба, похороны), предоставление денежного кредита, предоставление материальной помощи. Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые руководителями.

Отметим довольно развитую систему материального  вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также премии за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены предприятием, где они работают. Меньше всего они удовлетворены уровнем участия в процессе принятия решений, уровнем использования стимулов, возможностями продвижения по службе, самой работой и стилем руководства.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный  размер оплаты труда при условии  отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

Дополнительная  заработная плата включает различные  виды доплат, надбавок и компенсаций, включая надбавки за совмещение профессий  и выполнение дополнительных обязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни, за вредные условия и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные надбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленных организацией, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда заработной платы.

Многие из применяющихся в ОАО  «НЗХК» форм индивидуального и коллективного  стимулирования труда с помощью  денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали  себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезным недостатком в деятельности организации является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагает необходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощью экономических стимулов.

В связи с  этим,

На основании  проведенного анализа состояния  работы с персоналом в ОАО «НЗХК» можно сделать следующие выводы:

1. Сегодня не  выполняется ряд задач по управлению  персоналом, так как функционально  они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом.