Процесс принятия решений

Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчёт или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения  играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переводить от этапа к этапу. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

 

2.2 Факторы, оказывающие влияние  на принятие решений

Выбор управленческого  решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

Рассмотрим  некоторые важнейшие факторы, которые  влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные  оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов  в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений  — система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор  решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться  рядом условий.

1. Определенность. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими.

2. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события. Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией.

3. Неопределенность. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов.

Культурные  различия как фактор принятия решений  отражают культурные (национальные) особенности  системы управления. Например, в  стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к  выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные  ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ранее, для принятия решения  необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом  информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени  и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с  самого начала изначально оценить затраты  на получение информации и выгоду от принятого решения. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные  критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения  следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках  нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор  сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой  вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор  финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных  с радикальными нововведениями, как  правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно  отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и  экономического эффекта, экономической  выгоды и предполагает анализ соотношения  выгоды и затрат.

Учет  других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями  от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик  оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

ФАКТОР

Личностные оценки руководителя

Среда принятия решения

Культурные различия

Временные ограничения

Информационные ограничения

Поведенческие ограничения

Взаимосвязь решений

Фактор сложности

Фактор финансовых вложений и анализа  финансовых вложений

Перспективность действия решения

Учет других видов эффекта

Экономическая целесообразность принятия решения

Степень риска

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4.2. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений

2.3 Модели и методы процесса  принятия решений

По определению  Шеннона: «Модель - это представление  объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности». Модель - это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управления.

Главной характеристикой модели можно считать  упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

В настоящее  время существует множество используемых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей.

Физическая  модель представляет то, что исследуется  с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры  физической модели - синька чертежа  завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные  копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести  себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом её стоимость много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, - это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е=mc². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

МОДЕЛЬ

физическая

аналоговая

математическая

представляет то, что исследуется  с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы

представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой

используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события

макет

(уменьшенная копия)

график

организационная схема

формула

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3. Основные типы моделей процесса принятия решений

Экономико-математические методы определяются как обобщающие название комплекса экономических  и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических  систем и процессов.

Метод принятия решения - это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения.

Рассмотрим  классификацию методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

В табл. 2.1. представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет  универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

 

 

 

 

Таблица 2.1

Характеристика некоторых методов  разработки и 

принятия управленческих решений

Название метода	Суть метода	Назначение и условия применения метода
1	2	3
Методы, применяемые на этапе диагностики  проблемы и формулировки ограничений  и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуаций	Применяется для анализа управленческих ситуаций
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения	Применяется для обсуждения возникшей  проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем  индивидуальной работы специалистов	Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения  других задач ситуационного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию	Применяется для оценки ожидаемых  изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа
Методы моделирования
Модели теории игр	Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов	Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы
Модели управления запасами	Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах	Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках
Экономический анализ	Оценка финансово-экономического состояния предприятия	Используется в условиях доступности  и достоверности бухгалтерской  отчетности
IDEF – моделирование	Анализ и разработка систем	Применяется для моделирования и  анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов
Методы, применяемые на этапе определения  альтернатив