Процесс планирования деятельности международной компании

     Второй этап стратегического  планирования предполагает оценку  и анализ внешней и внутренней среды. Выбор главных направлений и целей компании в значительной степени зависит от влияния внешней среды и внутренней структуры организации. Именно поэтому анализ внешней среды и анализ и анализ внутренних возможностей компании являются важной частью стратегического планирования. Это трудоёмкий процесс, цель которого – выявление возможностей компании и угроз для её деятельности со стороны внешней среды.

     На этом этапе анализируется  положение компании в прошлом,  определяется её состояние в настоящем и строятся прогнозы на будущее с учётом необходимости роста производства, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, увеличение доли компании на рынке.

     Анализ внешней среды представляет  собой исследования экономических,  политических и социальных факторов.

     Группа экономических факторов  охватывает несколько областей  влияния внешней среды на компанию (общее состояние экономики, рынок,  потребители, поставщики, рабочая  сила, технический прогресс и  конкуренция). Например, для японских компаний существенным элементом в исследовании рынка является изучение покупателя, его запросов, реакции на цены и т.д.

     Учёт и анализ политических  факторов является важнейшим  условием эффективного стратегического  планирования. Международная компания должна постоянно следить за отношениями между бизнесом и государствами, в которых она осуществляет свою деятельность. Для этого необходимо проводить мониторинг их нормативно-законодательных актов. Высший менеджмент международной компании должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения политической жизни эти государств.

     К социальным факторам относится  ожидание, отношение и нравы общества. К ним можно отнести преобладающий  в обществе отношение к предпринимательству,  имидж компании, национальные традиции и др.

     Анализ внутренней среды компании  – это управленческая исследования  внутренних сильных и слабых  сторон организации, которая проводится по функциональным и производственны подразделениям международной компании и её социальным аспектам.

     Такой анализ предполагает изучение  развития и потенциальных возможностей  компании в области производства, финансов, маркетинговой деятельности, использование человеческих ресурсов  и т.д. Кроме того, определяется ценность ресурсов компании. Однако мало знать истинную ценность ресурсов, необходимо определить, где их использование принесёт большую отдачу. Менеджеры, занимающиеся планированием, могут использовать мониторинг для того, чтобы отследить условие использования ресурсов, которые при определённых неконтролируемых переменных внешней среды (политические, юридические факторы, а также конкуренция и колебание курсов валют) представляют с точки зрения высшего менеджмента особый интерес для корпораций.

     После проведения анализа внешней и внутренней среды компании комиссия по стратегическому планированию должна ответить на следующие вопросы: в чём сила и слабость компании; каковы возможности компании и какие результаты может дать их реализация; каковы людские и финансовые ресурсы компании; есть ли какие либо неучтённые факторы, требующие пересмотра, изменения существующих или постановки новых дополнительных целей?

     Описанный выше этап стратегического  планирования называют  SWOT – анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз. 

3.Выбор  стратегической альтернативы.

     Выявив и проанализировав возможности  компании, определив её слабые  и сильные стороны, руководство  может определить стратегию развития  компании, т.е. выбрать стратегическую альтернативу. Это третий этап стратегического планирования.

     Среди множества стратегических  альтернатив наиболее распространёнными  являются стратегии ограниченного  роста, роста, сокращения, сочетание  альтернатив.

     Стратегия ограниченного роста предполагает установление целей от достигнутого с учётом корректирующих факторов внешней среды. Этот не очень рискованный способ действий применяется в зрелых отраслях промышленности.

     Стратегия роста реализуется  путём ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Такой  рост достигается путём диверсификации  производственных программ или  горизонтальной и вертикальной интеграции. Применяется данная стратегия в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

     Стратегия сокращения обычно  используется компанией в качестве  последнего средства при ухудшении  показателей деятельности компании, экономическом спаде или для спасения компании. Сокращение происходит путём ликвидации компании, отсечение лишнего, сокращение или переориентации её деятельности.

     Стратегия сочетание альтернатив  применяется в компаниях с  высокой степенью диверсификации  бизнеса. Такие компании подразделяют общую корпоративную стратегию на подстратегии (деловые стратегии) по различным направлениям деятельности.

     При выборе стратегической альтернативы  значительным является фактор  времени: очень важно вовремя  избрать соответствующую стратегию, особенно в условиях жёсткой конкуренции.

     Так, в 70-е годы ХХ века  появился и стал быстро расти  спрос на малолитражные автомобили. Перед компаниями США, в том  числе перед General Motors и Ford Motors, открылась стратегическое окно, которым они могли воспользоваться. Однако когда американские производители начали выпускать такие автомобили, Toyota и другие японские компании уже заполнили ими рынки. Это означало, что стратегия роста японских компаний была более успешной.

     Помимо фактора времени важное значение при выборе стратегической альтернативы имеют и такие факторы, как конкуренция, интеграция, политические и социальные изменения. 

4.Реализация  стратегий.

      Четвёртый этап стратегического  планирования заключается в реализации выбранной стратегии и оценки результатов её выполнения. Начинается этот этап с построения стратегической пирамиды (рис.2). 

Двустороннее  влияние

                                                 Двустороннее влияние

                                                             Двустороннее влияние               

 Рис.2. Стратегическая пирамида

    Каждый уровень такой пирамиды разрабатывают соответствующие подразделения международной компании. Корпоративная и деловая стратегии могут быть объединены на одном уровне пирамиды. Обычно это происходит в компаниях, деятельность которых сконцентрирована в определённой сфере бизнеса, т.е. в узкопрофильных компаниях. В диверсифицированных компаниях множество деловых стратегий по различным направления деятельности объединяются в единую корпоративную стратегию. В зависимости от степени демократизма управления пирамида может строиться снизу вверх или сверху вниз. Большинство современных международных компаний проповедают принципы демократического стиля управления, и их стратегические пирамиды строятся с основания, т.е. снизу вверх. Основные мероприятия, направленные на реализацию стратегий международной компании в соответствии с уровнем пирамиды, приведены в табл. 1.

Таблица 1.Мероприятия по реализации стратегий международной компании

Заключение. 

 Таким  образом, можно сделать вывод, что процесс планирования деятельности международной компании представляет собой достаточно сложный, трудоёмкий этап управления компанией, в которой, в частности, предполагает исследования бизнес среды для уменьшения неопределённости в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.

     Однако из-за нехватки времени  компаниям редко удаётся собрать  всю необходимую информацию. Это  обусловлено и необходимостью  быстро реагирования на изменение,  чтобы опередить конкурентов,  и высокой стоимостью информации. Чем больше регион охватываемый  деятельностью компании, а для многих компаний это практически весь мир, тем больше альтернатив и сложнее сбор информации. Поэтому компании концентрируют своё внимание на высокопотенциальных проектах.     

Список  литературы.

1. Белоусов А.С. Международный менеджмент: Учебник.- М.: Юристъ, 2000.- 224 с.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.-288с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.,перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-501 с.
4. Дафт Ричард Л. Менеджмент.- СПб.: Издательство «Питер», 2000.-832 с.
5. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник.- М.:ИД ФБК-ПРЕСС,2004.- 240 с.
6. Международный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред.С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.- СПб.: Издательство «Питер», 2000.- 624с.
7. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 586 с.