Процесс планирования деятельности международной компании

Содержание

Введение

1. Формирование миссий и целей компании.
2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды.
3. Выбор стратегической альтернативы.
4. Реализация стратегий.

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Важной составной частью процесса управления международной компанией является планирование её деятельности на определённую перспективу и по определённым сферам, направлениям бизнеса. Планирование – это первый и наиболее значимый этап процесса управления компанией, на котором определяются ориентиры и конкретные мероприятия по их достижению.

   Планирование позволяет компании:

   - определить свою экономическую  позицию;

   - выявить возможные будущие проблемы;

   - проанализировать свой потенциал;

   - выработать политику по различным аспектам своей деятельности (финансовую, техническую, ценовую, маркетинговую, кадровую и т.д.);

   - конкретизировать цели и задачи, выделить наиболее значимые из  них;

   - подготовиться к будущим условиям  бизнес-среды;  

   - выявить будущие риски и разработать мероприятие по их нейтрализации;

   - определить объём, источники  и направления рационального  использования ресурсов;

   - скоординировать деятельность  всех структурных подразделений. 

     Планирование создаёт основу  для устойчивого и эффективного ведения бизнеса. Оно представляет собой систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов, в основе которой лежит разделение планов в зависимости от временных периодов, необходимых для выполнения плановых показателей.

     Краткосрочное планирование – это система бюджетов и финансовых планов, которые разрабатываются не один-два года. Оно заключается в определении промежуточных целей компании на пути достижения стратегических целей. В систему краткосрочного планирования входят планы по научным исследованиям, планы маркетинга, производственные планы и т.д.

     Краткосрочные планы включают  в себя конкретные способы  использования ресурсов компании. Они имеют детальную конкретизацию  по кварталам, месяцам для каждого  подразделения компании, являющегося центром прибыли.

     Среднесрочным планирование конкретизирует  ориентиры, определённые стратегическими  планами. В среднесрочных планах  приводятся количественные показатели, которых должны достигнуть компания в целом и каждое её хозяйственное подразделение в отдельности. Система среднесрочного планирования включает в себя конкретизированные стратегии производственного развития компании, сбыта продукции, поиск ресурсов, кадровой политики.

     Среднесрочные планы обычно составляются  на пять лет. Однако ввиду быстрого изменения внешней среды многие современные компании сужают эти временные рамки до трёх лет. Сокращение сроков среднесрочного планирования связано также с ускорением процессов обновления производственно-технического аппарата и продукции.

     Традиционное долгосрочное планирование  основано на методе экстраполяции,  который предполагает использование  достигнутых в прошедшие периоды  показателей для прогнозирования  оптимистических целей развития  в будущем. После утверждения  повышенных показателей в компании начинается работа по изысканию возможностей их достижения. Такое планирование охватывает период от 12 до 20 лет.

     Однако современные тенденции  развития бизнес-среды изменили основу системы долгосрочного планирования. В Настоящее время компании всё чаще прибегают к стратегическому планированию, по своему содержанию значительно более сложному, чем традиционная система долгосрочного планирования.

     Стратегическое планирование- это  определение совокупности главных  целей компании и основных способов их достижения. Система стратегического планирования даёт комплексное обоснование проблем, с которыми компания может столкнуться в будущем, и определяет пути их преодоления.

     Временной интервал стратегического  планирования обычно равен 10 годам, но некоторые компании продлевают его до 15 лет.

     В отличие от традиционной  системы долгосрочного планирования  развитие компании по стратегическим  направлениям предполагает взаимную  увязку основных элементов внутренней  среды организации и внешних аспектов её деятельности: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Таким образом, долгосрочные цели компании в стратегическом планировании являются результатом анализа изменений во внешней и внутренней бизнес-среде.

     Впервые стратегическое планирование  начали применять в 60-х годах  ХХ века крупные американские  компании. В процессе развития  стратегического планирования было  разработано множество методов  и моделей стратегического анализа,  формальных способов решения задач. Пик популярности формального планирования пришёлся на конец 70-х начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея от любых проблем компании. Однако усиления факторов неопределённости бизнес-среды, доминирование гуманитарного, человеческого фактора в менеджменте (развитие концепций корпоративной культуры, промышленной демократии) в 80-е и 90-е годы переориентировало компании с формальных количественных методов планирования на творческий, интуитивный подход. Несмотря на то, что система стратегического планирования не является универсальным способом достижения успеха в бизнесе, она создаёт основу для успешной работы современных компаний.

     Хотя системы стратегического планирования в компаниях разных стран имеют некоторые отличия, обусловленные особенностями политических и экономических систем, на сегодняшний день они являются основным направлением развития менеджмента международных компаний.

     Стратегическое планирование включает  в себя ряд взаимосвязанных  этапов:

     - первый этап – формулирование миссии и целей компании;

     - второй этап – оценка и анализ внешней среды и проведение внутренних координаций в компании;

     - третий этап – разработка  на основе аналитических данных  стратегических альтернатив и  выбор наиболее приемлемой стратегии;

     - четвёртый этап – реализация  выбранной стратегии и оценка  результатов её выполнения.

 В  данной работе я попыталась  подробно  разобрать все четыре  этапа развития стратегии международного  бизнеса. 

1.   Формирование миссий и целей компании.

 Первый  этап стратегического планирования  американцы часто определяют  как выбор направления движения. Начинается он с определения  миссии компании.

     Миссия – это причина существования  компании, та основная цель, которой  можно достичь при идеальных условиях деятельности. Она определяет уровень притязаний компании в процессе стратегического планирования. Значение миссии состоит в том, что:

     - она является отправной точной  в стратегическом планировании;

     - помогает сосредоточить усилия сотрудников компании на выбранном направлении, объединяет их действия;

     - создаёт уверенность в том,  что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

     Как уже отмечалось выше, современный менеджмент характеризуется своей гуманностью. Миссия компании «объясняет», какой вклад вносит данная композиция в улучшение жизни всего человечества. Свою миссию компании формулируют, например, следующим образом:

     - Apple – «Осуществляет вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество»;

     - Walt Disney – «Делает людей счастливыми»;

     - Hitachi – «Гармония превыше всего»;

     - Ford Motor – «Мы глобальная, мультинациональная семья с гордым наследием, активно содействующая обеспечению выдающимися продукцией и сервисом, которые делают жизнь людей лучше»;

     - Honda – «Создать всемирный автомобиль».

     Обычно миссию чётко определяют  в момент организации бизнеса; как правило, это делает основоположник компании. Однако изменение условий на рынке и переориентация компании на другие сферы бизнеса могут потребовать модернизации или смены миссии. Например, компания Eastman Kodak изначально формулировала свою миссию следующим образом: «Вы нажимаете кнопку, а мы делаем всё остальное». Современные стратегические ориентиры данной компании переместились из сферы по выпуску фотоплёнки в сферу цифровых фотографических образов. Это потребовало и модернизации миссии, теперь, она сформулирована так: «Стать мировым лидером в электронном изображении».

     Провозглашая свою миссию, компания принимает на себя обязательство руководствоваться определёнными принципами. Потребители могут отдавать предпочтение тем фирмам, чья миссия сходна с их взглядами. Кроме того, сотрудники компании, проникшись выдвинутыми идеями, работают более эффективно. И потребители, и сотрудники ожидают, что компания проявит к ним именно то отношение, которое декларирует.

     Формулирование миссии имеет большое значение для международных компаний, особенно глобальных. Единая миссия позволяет сотрудникам компании и потребителям её продукции (услуг) во всём мире понять назначение, направления движения и возможности компании. Разработка такого положения имеет важное значение для организации независимой, но при этом совместной работы территориально разобщённых сотрудников компании, с тем чтобы они могли обеспечивать достижение целей организации.

     Определив миссию, компании приступают  к разработке конкретных целей,  т.е. к созданию портфельной стратегии компании (рис.1)

 
 

 
 
 

Рис.1. Создание портфельной стратегии компании 

     Первый блок «стратегические  направления развития компании»  включает в себя широкий спектр  вопросов, связанных с ростом  компании, её маркетинговой деятельностью,  технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

     Возможность расширения деятельности  компании является одной из  постоянных проблем для топ-менеджемента и предполагает исследование и выбор путей и способов такого роста. Многие компании прибегают к стратегии диверсификации. Например, автомобилестроительные компании Toyota, Honda, Volvo помимо всем известных автомобилей выпускают множество другой продукции: электронное оборудование, обогревательные приборы, кондиционеры, бензиновые двигатели для садовой деятельности, пиво и даже хлебобулочные изделия.

     К числу главных направлений деятельности относится и маркетинговая политика компании, в рамках которой, например, решается, следует ли компании увеличить свою долю на рынке или лучше закрепиться на уже существующем рыночном сегменте. Японские компании, например, всегда стараются расширять свои позиции на том или ином рынке посредством использования метода гибких цен, выбрасывания на рынок одной новинки за другой и т.д.

     Не менее важным является выбор  способов и форм борьбы с  конкурентами. Японские компании, к примеру, предпочитают использовать следующую тактику: сначала завоёвывают новые рынки с помощью низких цен, а затем, закрепившись на них, основное внимания начинают уделять качеству.

     В портфельную стратегию компаний  входит комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство компании принимает решения относительно поиска новых и эффективного использования имеющихся ресурсов.

     Второй блок «постановка задач  компании» предполагает определение конкретных целей компании. Цели представляют собой обязательство топ-менеджмента добиться определённых результатов в определённое время. Они точно показывают что, сколько и к какому сроку необходимо сделать, направляют энергию и внимание на достижение намеченного. Трансформация задач в количественные цели упрощает процесс планирования, реализации стратегии и контроля.