Процесс планирования деятельности международной компании

     Определение цели – это более  конкретный уровень принятия  решений, требующий выработки  соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, неприменима для достижения других.

Ориентиры, цели и стратегия тесно взаимосвязаны. Например, такой показатель, как  доля мирового рынка, может служить  компании ориентиром и целью, а может  быть и её стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной компании, стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становиться целью и ориентиром для низовых звеньев управления – производственных отделений.

     Поэтому следует различать цели общие, или глобальные разрабатываемые для международной компании в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно – хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

     Общие цели отражают концепцию  развития компании и разрабатываются  на длительную перспективу. Они  определяют основные направления  развития компании, что требует  точного их формулирования и  увязки с ресурсами. Одновременно  с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей международной компании, выражаемых в количественных показателях или путём формулирования общих направлений развития компании:

     - обеспечение оптимальной рентабельности;

     - обеспечение устойчивого положения  компании как цели глобальной  политики;

      - разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности  компании.

     Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении компании и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимает определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, СЦХ, выступающему центром прибыли.

     В зависимости от степени централизации управления в компании цели, связанные с рентабельностью, могут устанавливаться для каждого подразделения, либо на высшем уровне управления, либо на уровне управляющего производственным, сбытовым отделением или СЦХ. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых компаниях этот показатель определяется в установленных пределах, при этом предполагается, что подразделения компании будут стремиться к достижению верхнего предела. Во втором случае, т.е. в высокоцентрализованных компаниях, центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Эти показатели они согласовывают с высшим звеном управления и увязывают с глобальными целями компании.

     Другие специфические цели разрабатываются  после определения целей по  рентабельности и носят характер подцелей (подцели по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов).

     Цели обособленных подразделений  обычно формируемые материнской  компанией, предполагают:

     - увеличение продаж и темпов роста компании;

     - повышение доли компании на  рынке, рост прибыли и особенно  нормы прибыли; 

     -«вживание» подразделения в экономику  принимающей страны (открытая продажа  акций отделения, рост экспорта, рост доли местного рынка в  снабжении отделения сырьём и полуфабрикатами) и вклад в её развитие.

     Успешность реализации стратегических  планов международной компании  в значительной степени зависит  от того, насколько общие цели  правильно выбраны, доступно сформулированы  и приняты коллективом организации.

     Японские компании больше внимания  уделяют формулированию целей,  чем западные компании, и ставят  перед собой цели в настоящем  смысле этого слова: даже если  цели не могут быть достигнуты, они представляют собой то, чего  стоит добиваться (например, цель внести свой вклад в развитии общества).

     Американские компании обычно  разрабатывают детальные, конкретизированные  цели и избегают таких формулировок, как «снижение издержек», «повышение  эффективности», «увеличение объёма  продаж», поскольку они не определяют ни количественных, ни временных границ. Для американцев важно, чтобы цели были конкретными и измеримыми, например: годовой прирост продаж довести до 10%; снизить текучесть кадров на 5% в год. Одна из важных характеристик цели – временная. Традиционно цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Однако компании относятся к ним по-разному. Как правило, в странах со стабильной экономической и политической ситуацией долгосрочными считаются цели, определяемые на 10 или более лет, среднесрочными – от одного года до 5 лет, краткосрочными – на период до одного года.

     Западноевропейские компании сосредотачиваются  на долгосрочных целях в ущерб  поквартальным показателям, японские  компании ориентируются на краткосрочное  и долгосрочное планирование, а американские компании концентрируют свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, при этом долгосрочная цель зачастую выступает в роли расширенной миссии, общей стратегической цели.

     Вот лишь несколько примеров долгосрочных целей американских компаний:

     -National Convenience Stores – «Мы верим. В рост активов фирмы, организации и сотрудников. В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в чём они нуждаются»;

     -General Electric – « Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности»;

     -Ford Motor – «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

     Стратегические цели американских  компаний направлены: на укрепление  своих конкурентных позиций на  рынке; на обеспечение более  высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; на достижение низкого уровня издержек; на улучшение репутации компании.

     В маркетинговых целях японских  компаний акцент сделан на  доле рынка и объёме операций на рынке, в то время как на американские компании нацелены в большей степени на финансовую прибыль. Примерами финансовых целей могут быть: более быстрый рост доходов; увеличение прибыли на вложенный капитал; повышение надёжности облигаций и ставок по кредитам; повышение цены акций; признание прочного финансового положения компании; более диверсифицированная база для получения прибыли и т.д.

     Важно также отметить, что успешность  процесса стратегического планирования  напрямую зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности и реалии компании.

     Очень часто цели и ценности  японских компаний закладываются  в заповеди и девизы. Например, заповеди компании Sony сформулированы следующим образом:

     -«Осуществляя прогресс, служить  всему миру»;

     -«Всегда стремиться к неизведанному»;

     -«Совершенствование производства»; 

     -«Широкие внутрифирменные связи»;

     -«На каждое рабочее место –  человека, который действительно хочет на нём работать»;

     -«Ориентация на работника».

     Кроме того, японские компании  формулируют для себя так называемые  девизы на год. Например, девизы  компании Toyota таковы:

     «Toyota будет развиваться, собирая все силы внутри и вне компании»;

     «Строим автомобиль Toyota для изменяющейся эпохи»;

     «Фирма – это я».

     На современном этапе развития  международного бизнеса, характеризующемся  глобализацией деятельности компании, эти страновые различия зачастую  стираются и на первый план выходят четыре основных стратегических цели, играющих важную роль во многих глобальных бизнес- планах.

1. Позиционирование на крупнейших национальных рынках. Такие компании как Volvo, Nestle, Nokia, являются представителями успешных компаний, имеющих общую отличительную черту: все они основаны в странах с относительно ограниченными рыночным и ресурсным потенциалом. Тем не менее эти фирмы, а также многие другие быстро смогли разработать способы преодоления этой ограниченности путём принятия бизнес-планов, предусматривающих расширение деятельности за пределами национальных границ. В результате каждая из них получает значительную часть доходов и прибылей из-за рубежа. Однако это не означает, что только компании стран с относительно ограниченным рыночным и ресурсным потенциалом нуждаются в позиционировании производственных и дистрибьюторских операций на крупнейших национальных рынках. Основной приток международных инвестиций в бизнес идёт из стран с национальным продуктом огромным размеров и высоким уровнем доходов (США, Канада, Япония, Великобритания, Франция и др.). Основная идея заключается в том, что компании из любой страны в качестве одной из главных задач должны рассматривать операции на крупных национальных рынках. США как крупнейший рынок в мире занимают первое место по объёму притока иностранных инвестиций. Доказательством этого являются инвестиции японских компаний – производителей автомобилей, немецких химических концернов, английских промышленных компаний, голландских фирм пищевой промышленности и других производителей товаров народного потребления.
2. Получение доступа к международному капиталу и дешёвым кредитам. Чтобы получить доступ к международному капиталу и дешёвым кредитам, корпорации во всём мире применяют следующие подходы:  

     - размещают акции на крупнейших иностранных фондовых рынках (в первую очередь на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах);

     - участвуют в рейтингах кредитоспособности, проводимых такими ведущими рейтинговыми  агентствами, как S&P и Moodys;

     - организуют зарубежные подразделения в странах с хорошо развитыми финансовыми рынками;

     - открывают специальные финансовые  филиалы в международных финансовых  центрах, таких, как Багамские  острова, Нидерланды, Антильские  острова, Швейцария и Гонконг.

     Компании, основанные в странах с развивающимися рынками, в последние годы проявили невиданную активность в размещении своих акций на ведущих фондовых биржах с целью получения доступа к капиталу, а также в расширении глобальных операций.

3. Достижение необходимого объёма производства. Unilever, Nestle – крупнейшие в мире компании по производству продуктов питания и бытовой химии, основанные в малых странах (Нидерланды и Швейцария), ещё несколько десятилетий назад осознали, что увеличение объёма производства приносит экономическую выгоду. Для этого они ввели эффективные переговоры с банками, предоставляющими кредиты, а также организациями, оказывающими финансовые услуги, и прямыми поставщиками. Следовательно, они стремились к экономии от масштаба производства, не забывая при этом о развитии рекламы, поддержании конкурентных преимуществ и пр. Экономия от масштаба производства может быть получена и посредством крупных финансовых вложений.
4. Обеспечение специальных стратегических потребностей компании внутри её производственного сектора. Во многих случаях компаниям необходимо составить глобальный бизнес-план , который удовлетворял бы её специальные потребности внутри её производственного сектора. Эти особые потребности могут зависеть от товарного рынка, производства или финансовых аспектов деятельности. В таких случаях компании прибегают к политике слияний и поглощений, созданию стратегических альянсов.

   Большинство компаний ставят  перед собой несколько целей,  включая инновационную деятельность, обеспечение прибыльности, рост  продаж, увеличение доли рынка и снижение рисков. Разработав эти и другие цели, компании подчиняют свою деятельность их реализации. 

2.Оценка  и анализ внешней  и внутренней среды.