В рамках планирования мероприятий формируются  предпосылки для их проведения и  определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

      Планирование  мероприятий может дополняться  стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 1), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

      Таблица 1

Стратегическая матрица кадровых ресурсов

 

      Важной  в реализации кадровой стратегии  является проверка, или контроль достижения цели.

      Во  время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

      В процессе формирования стратегии персонала  должны принимать участие структуры  всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала  – это не делегируемая задача руководства».

      Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений.

      При этом линейные руководители должны активно  содействовать адаптации и повышению  ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

      Успешность  процесса формирования стратегии персонала  обусловливают также регулярно  проводимые целевые конференции, обязательными  делегатами которых являются представители  службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (рис. 5).

Рис. 5. Системный вариант менеджмента персонала 

      Условием  успешности стратегии персонала  является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий  функции, реализуемые на общеорганизационном  уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала²¹.

2.2. Критерии оценки кадровой стратегии

 

     Оценка  кадровой стратегии организации  включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

• разработать структуру целей организации;

• составить персональную оценку ведущих менеджеров;
• сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они²².

     На  первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов –  потенциала ведущих менеджеров, и  формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

     На  втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

     На  третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

     На  четвертом этапе происходит выбор  стратегического решения. После  него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу  за ним наступает этап оценки стратегии.

     В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

     Данный  параметр является частью этапа анализа  внутренних ресурсов и нужен при  выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой²³.

     Е.В. Охотский разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

• повышение производительности труда;
• улучшение психологического климата;
• улучшение качества продукции и услуг;
• увеличение дивидендов на каждую акцию;
• увеличение доли рынка;
• освоение выпуска новых видов продукции.

     К внешним критериям автор отнес:

• увеличение полученной прибыли
• снижение процентной ставки
• стабильность положения конкурентов на рынке
• относительное снижение стоимости сырья
• сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

     Необходимо  учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения  стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии.

     Каждый  вариант стратегии рассматривается  по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению И.В. Бизюковой, можно отнести:

• характеристику персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры²⁴.

     Согласно  мнению авторов Р.С. Гальковича и В.И. Набокова, существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в Приложении.

     Также данные авторы предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

• система ценностей;
• уровень кадровых технологий;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией;
• жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом²⁵.

     Работа  с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

     При этом главная проблема состоит в  том, что многие организации, намечая  стратегические и краткосрочные  цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

     Главным критерием оценки является то, насколько  успешно она способствует эффективной  работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.

 

Заключение

 

      Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

      Функциональной, производной от корпоративной стратегии  является кадровая стратегия.

      Кадровая  стратегия – это разработанное  руководством организации приоритетное, качественное определённое направление  действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

     Это так называемый специфический набор  основных принципов, правил и целей  работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной  стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

     При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние  внешней среды и внутреннюю корпоративную  культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

     Конечная  цель разработки кадровой стратегии  состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

      На  практике встречаются разные варианты взаимодействия экономической и  кадровой стратегий. Выделяется четыре концепции планирования работы с  персоналом на предприятии: кадровая стратегия  зависит от стратегии организации в целом; стратегия организации зависит от кадровой стратегии; кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы; кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

      Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

      Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная  культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

      Процесс формирования кадровой стратегии состоит  из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной  модели. На первом этапе осуществляется ситуационный анализ. На втором этапе осуществляется определение целей. Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий.