Процесс адаптации подчинённого к условиям организации

Ознакомление с компанией, ее деятельностью и основными характеристиками осуществляется для разных категорий работников по-разному. Сотрудники, вступающие в должность рабочего, участвуют в семинаре, проводимом Центром обучения персонала, где им раздаются специальные буклеты с необходимой информацией о предприятии, видах деятельности, осуществляемых им, стратегии. Кроме того, перед работниками осуществляется презентация, которая создает у них более четкое представление о предприятии.

Работники, вступающие в должность в качестве служащих, также получают буклеты, немного отличные от тех, которые раздаются рабочим, что связано, прежде всего, со спецификой работы.

После ознакомления с предприятием сотрудники, вступающие на должность рабочих, проходят предпроизводственное обучение, проводимое в Центре обучения персонала, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника. Чаще проводится обучение группы работников, что является более эффективным и  менее затратным.

В начале испытательного срока работником совместно с руководителем (наставником) заполняется «Форма согласования целей и план обучения и развития сотрудника», в которой указываются цели и задачи деятельности сотрудника на предстоящий испытательный срок. По его завершении в «Контрольном листе испытательного срока» и «Приложении к Форме согласования целей и плану обучения и развития сотрудника» отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые сотрудником в течение испытательного срока и достижения и проекты работника которые сотрудник выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.

Глава 3. Рекомендательная часть

Молодой специалист, придя на новое, и может первое свое рабочее место, первым делом проникается в отзывы о предприятии от своих коллег по работе, во многом мнение о своем месте работы у сотрудника складывается из общения со своими сослуживцами. Много можно говорить о том, как сделать вхождение новых кадров в коллектив менее продолжительным и вывести в наиболее короткий срок нового сотрудника на эффективную деятельность, однако без «подъема» самих кадров на предприятии это сделать невозможно. По усредненным данным, средняя зарплата на Волжском Автомобильном Заводе колеблется от 5 до 8 тысяч рублей, при нынешнем уровне жизни это безумно мало, тем более что у многих есть семьи и затраты еще возрастают, отсюда, видимо, и неудовлетворенность своей специальностью, режимом труда и квалифицированности кадров. Однозначно руководству есть, что менять на предприятии и в первую очередь улучшения должны затрагивать квалифицированных специалистов из общих рабочих «масс».

      Первоочередной задачей должно стать улучшение условий труда и поощрения для тех, кто уже работает на пользу предприятия, тем самым, привлекая новых специализированных кадров, становясь гордостью для тех, кто работает в этой организации и целью многих, кто хотел бы стать одним из ее сотрудников.

      Конечно, входя в такое общество, выпускник университета или техникума будет выкладываться на много больше, чем, если он будет работать с унылыми коллегами, которых не волнует судьба своего предприятия.

Адаптация сотрудника - это длительный процесс, его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, куратором и менеджером по персоналу. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами компании. Как правило, в компании основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника ложится на непосредственного руководителя. Делегируя им эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к новому подчиненному.
     Ненавязчивое наблюдение за новым работником предоставляет возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в "узаконенной" форме.
      Как правило, на "входе" в компанию новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за "свою" компанию. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

-              возможность получения нового профессионального опыта.
-              возможность проявить себя по-новому.

-              возможность расти вместе с компанией.

Правильно построенные программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста.

       Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

      И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

- статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника (по данным из сети Интернет);

- большинство несчастных случаев происходит в первые дни paботы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы.

         Но если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является  членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива.

Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то, чему обучают" и "то, что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "доброжелатели", которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

- большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

    Но зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам  либо предоставляют право выплывать самим,  возможно,  после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям.  Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять  высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и  занять  негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения  таких  ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.

     Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

        Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма процессом адаптации как ключевого условия её успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин  декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения её необходимости.

      К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

      организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

      проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

      интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступивших в эту должность;

      специальные курсы подготовки наставников;

      использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

      выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

      подготовка замены кадров при их ротации;

      проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

      создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

      оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и сорневновательности подразделений, проектов и.т.п;

      гласность результатов труда;

      участие работников в управлении (использование методов групповой разработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и.т.п.);

      проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

      использование творческих методов выработки решений;

      обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки;

      Так же для улучшения процесса адаптации можно использовать экономические, организационно-административные и социально-психологические методы:

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров.