Проблемы выбора стратегии предприятиями малого и среднего бизнеса

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно  отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного  стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная  структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации  систем управления коммерческими организациями  показывает, что переход от одного стиля поведения к другому  связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует  перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной  структуры, изменением должностных  функций, перераспределением прав и  ответственности принимать решения  между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба  стиля поведения в одной организации  ведет к возникновению напряженности  внутри нее и к конфликтным  ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует  отдать предпочтение.

Стратегическое  планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его  представляет приростное поведение  как консервативное, а предпринимательское  как агрессивное, ориентированное  на рост. Вместе с тем, приростный стиль  поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая  организация, придерживающаяся приростного  поведения, успешно функционировала  на протяжении ряда лет, то с большой  степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство  предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и  эти проблемы вынудят их искать новые  возможности поддержания эффективности  фирмы.

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику  организации могут составлять:

 технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

 оборудование, его возможности и мощности  по переработке и передаче  информации;

 структура  власти, распределение должностных  функций и полномочий принимать  решения;

 организационные  задачи отдельных групп и лиц;

 внутренние  системы и процедуры;

 организационная  культура, нормы и ценности, которые  лежат в основе организационного  поведения.

Качество персонала  определяется:

 отношением  к изменениям;

 профессиональной  квалификацией и мастерством  в проектировании, анализе рынка  и т.п.;

 умением решать  проблемы, относящиеся к стратегической  деятельности:

 умением решать  вопросы, относящиеся к проведению  организационных изменений: 

 мотивацией  участия в стратегической деятельности.

Не обладая  достаточно полной информацией о  качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в  изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы  выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два  взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное  управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное  управление функционирует на базе приростного  поведения. В последнее время  организации в большей степени  испытывают нужду в одновременном  использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать  такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно  развивать и предпринимательский  и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического  управления состоит из двух взаимодополняющих  подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также  управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями  организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  альтернатив и выбор стратегии 

Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического  управления.

"Процесс выбора  стратегии состоит из этапов  разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы  трудно разделять, так как они  представляют собой разные уровни  единого процесса анализа" . Однако  при этом используются разные  методы.

На первом этапе  создаются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Здесь  важно разработать возможно большее  число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это  существенно расширит выбор и  позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая  стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии  фирмы и оцениваются по степени  пригодности для достижения ее главных  целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам  организации разрабатываются частные  стратегии.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса  и особенности отрасли, в которой  работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень  конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние  внешнего окружения.

Стабильно оно  или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей,  которые ставит перед собой  организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений высшие менеджеры или  владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию  к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень  риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя  структура организации, её сильные  и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных  угроз и успешно конкурировать  с другими организациями.

6. Опыт реализации  прошлых стратегий.

Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно  или интуитивно находятся под  влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений  играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая  технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут  заявлены на рынок не вовремя. А это  может привести организацию к  большим потерям или даже к  банкротству.

Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор.

Стратегические  альтернативы - набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. 

2.1 Стратегическая  сегментация внешнего окружения

Первый шаг  в разработке стратегических альтернатив  и их анализе - стратегическая сегментация.

Стратегические  зоны хозяйствования (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий стратегической зоны хозяйствования в бизнесе является фирма "Дженерал электрик.

"Управленческое  значение концепции стратегической зоны хозяйствования состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. Стратегические зоны хозяйствования также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях" .

Стратегическая  зона хозяйствования может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет  оценить перспективы, которые открываются  в данной зоне любому конкуренту с  точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это  позволяет решить, как организация  собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После  выбора стратегической зоны хозяйствования организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении  стратегической зоны хозяйствования представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что стратегическая зона хозяйствования описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору стратегической зоны хозяйствования и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.