Проблемы лидерства в организации и стили руководства

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. ¹⁰

  Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это:

• характер управленческой деятельности,
• тип выполняемых заданий;
• отношения руководителя с подчиненными,
• уровень зрелости подчиненных;
• их доминирующие потребности,
• условия внешней и внутриорганизационной среды и др.

  В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.

Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1. отношения между руководителем и подчиненными;
2. объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный реальной поддержки его подчиненных.

Каждый параметр можно  описать на максимальном и минимальном  уровнях.

Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.

Для условий высокого и  низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного  контроля — демократическое.

1.4. Адаптивный подход.

 Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.

Адаптивный стиль еще  не оформился окончательно, поскольку  он характеризует собой современный  этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу. В работах  Ф. Фидлера сделан решающий шаг в  становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.

Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология «соучаствующего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:

1. регулярные совещания руководителя с подчиненными;
2. открытость в их отношениях;
3. привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;
4. делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;
5. участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;
6. создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества);
7. предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи, что способствует развитию инновационных процессов.

Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.

В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.

В обзоре основных стилей руководства  сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями — хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера. 
Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.

1.  По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и лидер-исполнитель. 
2.  По стилю активности: авторитарный и демократический лидеры. 
3. По характеру деятельности: универсальный и ситуативный лидеры.

Л. И. Уманский предлагает различать  шесть типов лидерства посредством  комбинации этих трех критериев:

• организатор,
• инициатор,
• эрудит,
• генератор эмоционального настроя,
• умелец,
• лидер эмоционального притяжения.

Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в работу группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский называет четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.

Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерства, включающую в себя следующие типы лидеров: 
Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам. 
Фанатик — увлечен своей научной работой, от других требует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым. 
Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на перспективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к руководству, не любит задач, требующих усидчивости. 
Эрудит — отличается исключительной памятью, повышенным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но нерешительным в суждениях. 
Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков поведения коллег. 
Независимый — надеется только на себя, скептически относится к коллективной научной работе.

Среди подходов к определению  лидерства выделяют концепцию Лидерства на основе модели эмоционального интеллекта.

Данная концепция считается  самой молодой, она была разработана Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей. 

Лидер, обладающий высоким  эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные  чувства и чувства других людей, а также управлять ими. 

Навыки и компетенции  лидера с высоким эмоциональным  интеллектом: 

Осознание собственных  чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. 

Управление собственными чувствами – умение справиться с  разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться  к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш  и т.д. 

Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.   
 
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.   
 
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.¹¹

2. Дифференциация и единство руководства и лидерства.

Лидерство и руководство  в организации далеко не всегда совпадают  по своему субъекту.

По-английски термин leadership означает буквально «лидерство», но предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства. Понятие «Organizational leadership» более соответствует термину «руководитель», организационный лидер.

Различия влияния лидерства  и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положениями:

1. лидер регулирует межличностные отношения в группе, а руководитель — официальные отношения группы как социальной организации;
2. лидерство — элемент микросреды (группы), руководство — элемент макросреды, так как оно связано с системой общественных отношений;
3. лидерство — процесс стихийный, а руководство — целенаправленный, поскольку происходит под контролем элементов социальной структуры;
4. руководство — явление стабильное, выдвижение лидера связано с настроением группы, поэтому явление лидерства менее стабильно;
5. лидерство не имеет определенной системы санкций, которой обладает руководство;
6. лидер принимает решения, непосредственно касающиеся групповой деятельности; процесс принятия решения руководителем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе;
7. сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как он представляет группу в более широкой социальной системе.

Лидерство — преимущественно  психологическая характеристика поведения членов группы или организации, а руководство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руководитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы. Эти различия влияют на конкретное осуществление ими деятельности управления, на то, как они реализуют свою позицию ведущего. Лидер оказывает влияние на группу и ее членов, направляя их на достижение каких-либо целей; влияние реализуется через феномен авторитета. Руководитель наряду с влиянием и авторитетом (или помимо них) обладает властью, статусом, что является уже не «способностью влиять», а обязанностью оказывать влияние. Все эти понятия разделяются на две группы, дифференцирующие понятия «лидерство» и «руководство».

Лидерство:                                 Руководство: 
Неформальная организация     Формальная организация 
Неформальный лидер                Формальный лидер 
«Ведущий»                                  «Организующий» 
Координация                               Управление 
Влияние                                       Власть 
Авторитет                                    Статус

Особенно значимо для  психологической характеристики управленческой деятельности раскрытие особенностей властных отношений руководителя и подчиненных.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а  чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом  им коллективе, располагает официальным  правом поощрения и наказания  участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается  стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми  вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие  официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер  не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут  способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни  группы или же, напротив, приобретать  конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных  и асоциальных ассоциациях, как  правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При  этом чаще всего лидер в сообществах  этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной  атмосферы в группе, в то время  как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности  групповой деятельности, нередко  не учитывает, как это отразится  на социально-психологическом климате  сообщества.