Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор  и отбор персонала. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров. В настоящее время в цехе 2422 она составляет около 22,2 %, что выше среднего по предприятию (12%). Среди рабочих она еще выше. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.

Отдел кадров знакомится с анкетой  претендента и если он соответствует  необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его  способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.

Собеседование не является идеальным  методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими  методами. Если на работу принимается  рабочий, то проводится квалификационное тестирование, которое позволяет определить уровень квалификации работника. Если кандидат претендует на руководящую должность, то его соответствие занимаемой должности определить гораздо сложнее. В этом случае на «ЦСКБ-Прогресс» проводится не только квалификационное тестирование, но и психологическое.

Прием на работу заканчивается подписанием  трудового договора.

При приеме на работу претендент проходит испытательный срок от 1 до 3 месяцев, длительность которого зависит от занимаемой должности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых  рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Следует сказать, что в цехе 2422 наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации и особенно молодых рабочих. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом их материальное поощрение незначительно.

Поэтому часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

Современные организации, в которых  хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время  как большая часть ресурсов организации  представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага всего персонала  руководство организации должно постоянно работать над повышением его потенциала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры  персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение  организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Управление развитием персонала  реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.

Следует различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала  внутри фирмы могут обусловливаться  следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост объемов производства, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

• удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;
• продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);
• повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;
• предотвращение профессиональной деградации специалистов;
• нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс»  в целом и в цехе 2422 постоянно  присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и  переподготовка.

Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров на предприятии существует отдел  развития и подготовки кадров.

На основе текущих и перспективных  планов предприятия, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.

В отделе совместно с  линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения  квалификации, число сотрудников, которые  должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.

На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.

Характеристика видов обучения представлена в табл. 6.

Таблица 6

Характеристика видов обучения

Виды обучения	Характеристика вида обучения
Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается  законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности
Повышение квалификации (профессиональное совершенствование)	Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью  приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.
Профессиональная переподготовка	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами  обучения для освоения новой профессии  и качественно другой профессиональной деятельности.

 

На предприятии «ЦСКБ-Прогресс»  и в том числе в цехе 2422, число  работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.

Анализ показал, что число обучившихся  работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32 %. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.

Система служебно-профессионального  продвижения - совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала. В практике управления различают  два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Рабочие должности не предполагают значительного продвижения по служебной  лестнице. В основном рабочие повышают свой квалификационный разряд. В цехе 2422 велика доля рабочих, она составила в 2008 году 80,7 % (151 чел.).

По уровню образования  персонал рабочих специальностей распределен, как представлено на диаграмме Рис. 12.

 

Рис. 12. Распределение рабочих цеха 2422 по уровню образования

 

Данные диаграммы, показывают, у рабочих достаточно высокий уровень образования – 44,37 % рабочих имеют образование выше среднего. Рабочие, имеющие высокую квалификацию, образование и пользующиеся уважением, могут быть назначены мастерами.  

Важный момент, который  должен решаться на предприятии - мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов [17]. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.

Цель предприятия - рост производительности труда, повышение  качества продукции, рост эффективности  производства и цель работника как  личности с его многообразными потребностями  могут не совпадать и даже часто  не совпадают.

Как отмечалось выше в цехе 2422 достаточно высокая текучесть кадров и, особенно среди вновь принятых молодых работников. Также периодически возникают конфликты, как между работниками, так и между работниками и администрацией. Многие рабочие, с большим трудом устроившись на предприятие, испытывают разочарование, отсюда частые нарушения дисциплины и увольнения.

Определить мотивационные составляющие производственного процесса цеха 2422 можно путем их анкетирования. Проведение беседы целесообразно как средство получения дополнительной информации или уточнения тех или иных данных или моментов, полученных в результате анкетирования [16].

В анкетировании участвовало 41% рабочих (62 чел.). Для анкетирования была выбрана именно эта группа работников, так как число проблем в ней больше, чем в других группах работников цеха.

Выборка - та часть генеральной  совокупности, которую мы непосредственно  наблюдаем. Посредством изучения эмпирических закономерностей по выборочным данным делаются выводы относительно всей генеральной  совокупности.

Выборка, естественно, должна быть репрезентативной, т. е. все эмпирические закономерности, полученные по ней, можно  распространить и на всю генеральную совокупность.

В анкетировании участвовали  рабочие мужчины и женщины  из различных возрастных групп и имеющие разный уровень образования с учетом репрезентативности выборки.

Женщины – 16 чел. (25,8%); мужчины - 46 чел. (74,2%).

С учетом возрастных групп и уровня образования выборка имеет следующий вид:

 

 

 

Рис.13. Выборка рабочих для анкетирования с учетом возрастных групп и уровня образования (чел.)

 

Для анкетирования использовалась анкета, приведенная в Приложении 3.

Для исследования удовлетворенности  трудом использовался опросник, представленный на сайте market-journal [22], который специализируется на материалах по управлению персоналом.

Данный опросник позволяет оценить  не только общую удовлетворенность  персонала своим трудом, но и ее составляющие.

Результаты анкетирования  в цехе 2422 приведены в табл. 7.

 

Таблица 7 Результаты анкетирования

Мотивирующие  факторы	Средний уровень оценки
Организация труда	2,99
Содержание работы, которую  приходится Вам выполнять	2,79
Санитарно-гигиенические  условия труда	2,74
Уровень заработной платы	2,64
Система премирования	2,76
Отношения в коллективе	2,83
Отношения с руководством	2,99
Отношения администрации  к запросам работников	3,03
Перспективы роста	3,00
Объективность оценки работы руководством	2,87
Возможность обучения и  повышения квалификации	3,64
Степень своей информированности  о положении дел в компании и перспективах его развития	2,86
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	2,83
Решение социальных вопросов	2,49

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

 

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации - средний балл 3,64 (Рис. 14).

 

 

Рис. 14. Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости