Природа организационных конфликтов: сущность, проблемы, противоречия

Управление конфликтами  — это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента  на их личностных особенностях.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить  на две категории: структурные и  персональные (межличностные).

Структурные методы предполагают воздействие через организационные  факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной  среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам  относятся:

1. Четкое распределение  и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают  именно из-за несоответствия прав  и обязанностей, из-за отсутствия  четкого распределения ответственности  в организации.

2. Разработка и реализация  общих комплексных целей. Общая  цель организации объединяет  всех работников, все структурные  подразделения. Они выступают  коллективным смыслообразующим  и мотивирующим фактором, ориентируют  людей на сотрудничество.

3.  Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

1.Использование власти, позитивных  и негативных санкций, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной  мотивации сотрудников с помощью  влияния на их потребности  и интересы административными  мерами.

3. Убеждение участников  конфликта. Оно включает педагогические  и психологические меры типа  разъяснительной и воспитательной  работы.

4.Изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнение или побуждение  к добровольном уходу.

В общем плане эффективность  применения  различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

 

 

2.3.Общие правила,  принципы и рекомендации, используемые  при управлении организационными конфликтами

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

1) институционализация конфликта,  т.е. установление норм и процедур  урегулирования или разрешения  конфликта, (запрет на применение  насильственных мер, контроль  со стороны государственных органов,  ограничение количества сфер  проявления конфликта).

2) структурирование конфликтующих  групп, определение состава участников  конфликта. Важно знать, с кем  можно вести работу по разрешению  конфликта, договариваться и заключать  соответствующие соглашения.

3) редукция конфликта,  его последовательное ослабление  путем перевода на более мягкий  уровень противостояния. Можно выделить  две взаимосвязанные линии редукции  конфликта в зависимости от  характера восприятия и от  характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в  восприятие образа оппонента по следующим  ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер –  союзник - друг.

Вторая линия подразумевает  под собой следующие ступени  продвижения: война – насилие  – агрессивность – соперничество  – враждебность – напряженность  – спор – несогласие - консенсус.

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликта  очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности  повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его  более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов  управления конфликтами, существует целый  ряд более частных правил и  рекомендаций по разрешению конфликтов:

1.Рационализация конфликта,  снижение его эмоциональной окраски.  Иррациональность, неосмысленность  поведения всегда затрудняет решение конфликта;

2.Концентрация внимания  на реальных интересах оппонента;

3.Расширение коммуникаций  между сторонами конфликта с  целью получения достоверной  информации и укрепления доверия;

4.Относительность соперничества.  Противоположную сторону нельзя  рассматривать как врага в  последней инстанции;

5.Ограничение сферы соперничества.  Нельзя затрагивать основные  цели и ценности оппонента,  допускать расширение областей  спора;

6.Конфликты решаются с  помощью перемен, а не путем  замораживания существующего состояния.  При консервации ситуации весьма  вероятно, что через некоторое  время конфликт, вспыхнет снова;

7.При разрешении конфликта  важно уважать достоинство проигрывающей  стороны или даже дать ей  возможность выиграть в престиже  в глазах ее сторонников. Нельзя  загонять противника в угол. Это  может вызвать внезапный всплеск  его агрессивности, переход конфликта  в новую, более опасную плоскость;

8.Определение на ранних  стадиях конфликта цены победы  и поражения. В глубоких и  затяжных конфликтах обычно проигрывают  не только побежденные, но и  формальные победители, так как  цена побед бывает слишком  высока;

9.Проведение различия  между участником и предметом  конфликта. Соперничество по определенным  вопросам не должно перерастать  в личную вражду и оскорбления;

10.Временное ограничение  конфликта. Чем раньше остановить  процесс развертывания конфликта,  тем легче его разрешить;

11.Расширение временного  горизонта конфликта. Как следует  из теории игр, наиболее опасные  игры характеризуются их узким  временным горизонтом. Определение  длительной перспективы полного  разрешения конфликта, как правило,  облегчает его разрешение.

12.Нежелательность односторонних  уступок, ибо сделавшая уступки  сторона, как правило, чувствуют  себя ущемленной и обиженной,  что подрывает прочность соглашения;

13.Результаты урегулирования  должны основываться на ясно  и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

14.Определение круга возможных  альтернатив, допустимых уступок  до принятия совместного решения.  Без этого каждой из сторон  трудно найти компромиссное решение  на переговорах.

Конечно, все эти и некоторые  другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная  ситуация сама по себе уникальна, и  шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный  опыт в этой области, а  также проведенные  эксперименты  расширят конфликтологический кругозор, помогут принять  правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

 

2.4. Влияние противоречий на течение конфликта

Противоречия, порождающие  конфликты, могут быть классифицированы, исход из характера противодействия  между субъектами. В этом случае выделяются межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между  отдельным человеком и группой.

Люди, вовлеченные в конфликт, могут проявлять себя во всем многообразии реализуемых ими ролей вне  зависимости от сюжета и характера  противоречия.

Существует определенная связь между участниками конфликта  и сущностью противоречий.

Так, причиной конфликта  между личностью и группой  может быть нарушение установленных  группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами  деятельности в организации. Межличностные  конфликты чаще обусловлены нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпимостью к иному мнению.

Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать  субъекты самого разного уровня. Наиболее общая классификация противоречий разделяет их на субъективные и объективные. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают следующую  классификацию на тех же основаниях. Ими выделяются:

1. объективные целенаправленные;

2. объективные нецеленаправленные;

3. субъективные целенаправленные;

4. субъективные нецеленаправленные  инциденты.

Чаще всего к числу  объективных причин относят организационные  факторы, что выражается в недостатке времени. Особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся конкретных приоритетов по отношению  к различным группам, в зависимости  от их принадлежности к тем или  иным возрастным и половым группам.

Не менее часто причинами  конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, связанные с  личными качествами человека.

Многообразие причин, порождающие  конфликты, предполагает и различные  способы их разрешения. В тех случаях, когда в основе противоречий лежат  объективные предпосылки, лучшим выходом  из положения является создание нормальных условий деятельности в организации. Было выявлено, что конфликты, имеющие  в своей основе субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на личностном, так и на объективном уровне, в  то время как объективные только за счет изменения объективных обстоятельств  взаимодействия.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать  следующие выводы. Конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами. Существование  разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития. Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности  деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор того, что в  организации отсутствуют новые  идеи, инициатива и т. п., что в  современных условиях развития конкуренции  также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты. Для того чтобы понять, как управлять  конфликтом, нужно изучить процесс  возникновения и протекания конфликта  и возможные точки воздействия (элементы процесса). В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта  и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его  нарастание происходит только при наличии  инцидента. Инициаторами инцидента  могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так  называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно  или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и  желания. Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам  факторов.

1. Организационные факторы: 

• ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

        • несогласованность или противоречивость целей;

• нечеткое распределение  прав и обязанностей;

• противоречие между функциями  и фактически осуществляемой деятельностью;

 • взаимозависимость  задач;

 • неблагоприятные  условия труда. 

2. Личностные факторы:

 • различия в ценностях,  манерах поведения, жизненном  опыте;

 • личная неприязнь;

 • психологический  феномен;

 • неопределенность  перспектив роста;

 • недостаточный уровень  профессионализма;

 • стиль управления.

 Разрушительная сила  конфликтов такова, что организации,  где не уделяют должного внимания  своевременному их разрешению, оказываются  полностью парализованными и  никакая комиссия не в состоянии  найти пути к ликвидации конфликта,  к восстановлению работоспособности  пораженной конфликтом организации.  Массовый характер, буквально эпидемии  трудовых конфликтов приводят  к огромным потерям.

Итак, поскольку  конфликты в жизни организации  неизбежны, нужно научиться управлять  ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную  структуру и межличностные отношения  в ней. Тогда  возникающие конфликты  будут не негативным явлением, а  стимулом для движения и развития организации вперед.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРы

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
5. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

- СПб.,

7. Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с

8. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления.- 1991;