Природа конфликта в организации

Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений  благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента.¹⁵

Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта, или его очередного эпизода. Очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной  ситуации состоит в следующем:

• получение информации о конфликте;
• проверка ее достоверности;
• оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:
• выбор способа урегулирования конфликта;
• выбор типа медиаторства;
• реализацию выбранного способа;
• уточнение информации и принимаемых решений;
• снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;
• анализ опыта урегулирования конфликта.¹⁶

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут  обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может  поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте  происходит в ходе всей аналитической  работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его  причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.

Очень важно отказаться от изначально негативной установки  по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы  не исказить восприятие и понимание  получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта.¹⁷

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень  правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия  при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.¹⁸

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

принятие решения "в  пользу" одной из конфликтующих  сторон вызывает у другой стороны  негативные реакции в адрес "арбитра";

принятие решения руководителем  закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

решение проблемы руководителем  затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих  сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор  между его участниками, нет.¹⁹

Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• одна из конфликтующих сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно  использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно в  тех случаях, когда оппоненты  разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может  выступать в роли посредника при  урегулировании конфликтов в следующих  ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта;
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.²⁰

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями  участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного  напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного  опыта позволяет руководителю осмыслить  свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию  конфликтов среди своих подчиненных.²¹

7. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ООО «Двинское производство»

Объектом исследования стала система профилактики и  разрешения конфликтных ситуаций общества с ограниченной ответственностью «Двинское производство», далее сокращенно ООО «ДП». Данная организация специализируется на производстве слабоалкогольных напитков.

В ООО «ДП», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «ДП»:

1. Между работодателями  и служащими (внутриличностный) –  самый распространенный.

Руководство ООО «ДП» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно профессиональное образование, стаж работы на производстве,  и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «ДП» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ООО «ДП», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ООО «ДП» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

В работе сотрудников ООО «ДП» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – материальное наказание. Сотрудники, чтобы не быть наказанными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам. В ООО «ДП» имеются свои традиции и «кодексы чести», сотрудники, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

3. Между личностью  и группой:

Менеджер ООО «ДП» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Менеджер вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между подразделениями  организации:

ООО «ДП» состоит из двух подразделений, они находятся конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база производит слабоалкогольную продукцию. Заказы собираются сотрудниками отдела сбыта. Заработная плата сотрудников отдела сбыта на порядок ниже производственных рабочих. Отдел сбыта считает это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у производственников. Производственники же, наоборот, уверены, что без их работы у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность сотрудников производственной базы, что на них держится работа всей фирмы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров в отделе сбыта.

Пример:

На фирме упал объем  продаж. Использовав несколько методов  стимулирования и не достигнув никаких  результатов, менеджер решил создать  искусственный конфликт. На очередном  собрании было заявлено, что руководство  издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата организации в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.