Принятие управленческих решений

2. Влияние личностных качеств менеджера при процессе РУР.

Роль человеческого  фактора в процессе РУР 

Личностные характеристики, влияющие на процесс РУР.Человек  как главный элемент организации  – субъект, объект и потребитель  решения. Каждый человек – абсолютно  уникальная личность. Работа с абсолютно  уникальной личностью требует в  идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно  выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и  определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые  процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования  уникальных качеств применяют искусство  управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач  управления. 

Любое УР в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его  ценностей, потому что окончательный  выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками  его разработки и реализации. 

На процесс  подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор.[19] Влияние человеческого  фактора обусловлено личностными  характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания. 

Особенный интерес  с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость. Остановимся на этих характеристиках подробнее. 

Широта мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором  человек умеет оценить роль анализируемой  вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев». 

Быстрота мышления – характеристика, определяющая время  выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым  мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения  с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР. 

Гибкость мышления – характеризует способность  человека своевременно и обоснованно  переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность  личности вовлекать в работу необходимых  для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом. 

Важный фактор в деятельности организации –  способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим  разочарованием. 

Практицизм –  следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом  управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм  руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации  в целом. Умеренный пессимизм  позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском. 

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно  изменяемые. 

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности  мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и  коммуникабельность. 

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких  положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение  к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению. 

Неудачливого  руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями. 

Особенности авторитета личности, влияющие на РУР.«Авторитет – это общепризнанное влияние  личности или организации в различных  областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».[20] 

Остановимся подробнее  на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства. 

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или  естественно возникающие барьеры  в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями  управленческих решений. Факт отдаления  ЛПР от подразделений организации  и конкретных исполнителей УР стимулирует  подчиненных к проявлению инициативны  в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет  возможности детализировать УР до уровней  конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той  его части, которая соответствует  функциональному предназначению данного  исполнителя. Под исполнителями  в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения  в лице их руководителей. 

Авторитет доброты  – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая  роль руководителя сплачивает подчиненных  и усиливает взаимопомощь при  исполнении управляющих решений. 

Авторитет компенсации  – основан на принципе взаимовыгодного  обмена: «ты мне исполнение УР, я  тебе поощрения, премии, или в идеальном  случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные  на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет  компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает  в роли эффективного средства мотивации  при выполнении рутинных и тяжелых  работ. В большей части авторитет  компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями  организации. 

Авторитет резонерства  – формируется как следствие  широкой разработки УР без компетентного  обоснования необходимости такой  широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих  суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции. 

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной  предварительной проработки ЛПР  всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного  УР. Роль подчиненных сводится к  исполнению решений в части, соответствующей  его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к  формированию и укреплению патерналистских  ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно  принимает множество решений, и  если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без  делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может  попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой  и отдыхом (пусть даже в виде смены  вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как  следствие – к сбоям в системе  управления организацией. 

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует  действительности (не подтверждается реальными фактами), это может  привести к полной потере авторитета ЛПР. 

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов  функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет  подавления – это спекуляция должностным  положением в целях повышения  своего авторитета со стороны ЛПР  по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала  от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход  к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы  выбора методов реализации УР. 

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации управленческого решения  возможно возникновение ситуаций, в  которых участники разработки и  реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом. 

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических  свойств (темперамент)».[21] Темперамент  характеризует то, как человек  воспринимает информацию и реагирует  на нее. 

Реакция личности на информацию проявляется в отношении  к окружающей действительности, в  степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и  процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. 

Холерический  тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью  мышления и способны быстро переключаться  на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в  том случае если новое задание  более интересно или более  значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут  быть не до конца продуманными, а  также отличаются высоким уровнем  риска и бескомпромиссностью. Для  повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется  постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными  системами поддержки решений  типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус»  и др. 

Личности сангвинического  темперамента характеризуются более  спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами  поддержки решений, а также с  типовыми технологиями, внося в них  при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают  в депрессию. 

Личности флегматического  темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания  и отчитываться о проделанной  работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью  и низкой степенью риска.

Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут  долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов  нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР, стараются  учесть все возможные последствия  реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Склонны к преувеличению и  переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.