Принятие управленческих решений в антикризисном менеджменте

• Размер – от 3 до 9 человек.
• Состав – люди с непохожими чертами характера.
• Конфликтность – различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.
• Статус членов группы – имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

     Руководителю  следует учесть, что каждая группа имеет свою динамику. Возникающие  и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем  более развита группа, тем эффективнее  ее деятельность. Однако разным группам понадобится разное время для достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель, ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.

     Стадии  развития группы:

1. Формирование новой группы – члены группы ищут свои роли.
2. Приобретение навыков – выяснение форм деятельности.
3. Упрочнение групповой работы – сотрудники начинают действовать как группа.
4. Разделение на подгруппы – появление критикующих сторон.
5. Создание внутренней гармонии – равновесие в группе любой ценой.
6. Дробление – разрушение искусственного равновесия, критическая стадия.
7. Идеальная группа – гибкая и эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.

     Иногда  в случае перехода группы к критической стадии развития, руководитель может принять решение об изменении состава группы. Однако следует отметить, что такого рода решение может губительным образом сказаться на деятельности малого предприятия. В любом случае увольнение – мера крайняя и не самая предпочтительная, а члены любой группы, даже самой конфликтной, впоследствии могут найти общий язык, если перед ними грамотно ставить задачи.

     Таким образом, основными задачами руководителя предприятия ООО «Цемент .ру» являются подбор персонала, формирование работоспособных групп и дальнейшая организация деятельности, как всего предприятия, так и отдельных групп.

     2. 3. Оценка эффективности работы предприятия ООО «Цемент.ру» и рекомендации

     Оценивая  эффективность работы предприятия ООО «Цемент. ру», остановимся на следующих показателях:

• организационная структура;
• стиль руководства;
• коллектив и управление персоналом.

     Как уже отмечалось в первой главе, для  российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. В ООО «Цемент. ру» вся власть и ответственность сохраняется за директором.  Организационная структура предприятия – линейная, что, по моему мнению, наиболее эффективно в сфере строительства и коммунальных услуг.  Руководители придерживаются директивно-товарищеского стиля руководства. На предприятии действует жесткая дисциплина, перед сотрудниками четко поставлены задачи – явные признаки директивного стиля. Однако степень информирования сотрудников о целях предприятия и намерениях руководителей достаточно велика, чтобы говорить о товарищеском стиле.

     Весь  коллектив разделен на группы, в  среднем по 5-6 человек. Такое формирование рабочей группы наиболее эффективно, поскольку в большой группе всегда будет возникать множество разногласий, и, напротив, слишком малая группа зачастую неспособна найти правильное решение в конкретной ситуации. Кроме того на предприятии работают люди разных возрастов. Это характеризует политику подбора персонала предприятия с хорошей стороны, поскольку разные поколения по-разному смотрят на ситуацию, что позволяет наиболее полно рассмотреть все аспекты поставленной задачи добиться наилучшего результата в работе.

     Таким образом, на мой взгляд, деятельность предприятия в целом осуществляется эффективно.

     Однако следует отметить, что коэффициент текучести кадров на предприятии слишком высок, чтобы говорить об успешном управлении. На данный момент руководителю необходимо нормализовать этот показатель, прежде всего выявив причины увольнений. По моему мнению, важной причиной является недостаток стимулирования сотрудников.

     В качестве рекомендаций ООО «Цемент. ру» в области управления персоналом можно предложить улучшение планирования карьерного роста персонала со стороны  руководителя. Уже на стадии принятия на работу кандидату на должность необходимо показать все варианты горизонтального и вертикального продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему следует для этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление встречается редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на уровне руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к материальному стимулированию, которое в развито и широко используется в ООО «Цемент. ру». При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это актуально именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.  Необходимо разработать систему оценки труда и способностей сотрудников не только при принятии их на работу с целью определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные пути их карьерного роста. Такой подход к планированию карьерного роста персонала будет успешен также и на предприятиях сферы розничной и оптовой торговли, а так же промышленности.

     Менеджмент, в целом, определяется как система  принципов, методов, средств и форм управления, направленная на наиболее рациональное использование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей. На малом предприятии к этому добавляется еще и своя специфика, как например то, что круг вопросов, охватываемых руководителем довольно обширен, к тому же руководителю приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали, независимо от того, хочет он этого или нет. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера как специалиста по управлению.

     В этой связи различают менеджера  по вкладу (выполнение соответствующих  функций) и по результатам (иногда такой  подход называют «управление по целям»). Рассмотрим, в чем различия двух этих подходов к управлению.

     Руководитель  по результатам в своей деятельности принимает во внимание окружение, как  своего предприятия, так и внешнее; вырабатывает принципы деятельности для  своих подчиненных и для всего  предприятия. Такой руководитель принимает  во внимание требования сложившейся ситуации; поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели. Он способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования времени), а так же прибегает к конструктивной критике деятельности организации; не боится риска и ответственности.

     Руководитель  по вкладам концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе, действует схематично даже в изменяющихся условиях. Стремится  сам преподнести как свои, так  и чужие идеи, и заинтересован  в основном только своей карьерой. Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во время учебы и на практике. Критикует методы работы, боится риска и ответственности.

     К сожалению, в российской практике управления малыми предприятиями зачастую встречаются такие случаи, что для осуществления руководства деятельностью предприятия руководитель предприятия назначается исходя из субъективных факторов, таких как личные симпатии или родственные связи. В таком случае назначенный руководитель, как правило, оказывается вполне подходящим под описание руководителя по вкладам, что губительным образом сказывается на развитии доверенной такому управляющему фирмы.

     Однако  руководство на малых предприятиях должно быть более гибким, в этой связи мудрые владельцы малых предприятий подбирают управленческий персонал для своей фирмы среди «руководителей по результатам», и сами придерживаются этого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя. Рассмотрим основные элементы управления по результатам.

     Сущность  этой концепции – целостная система  управления, направленная на конечные результаты и основанная на использовании  творческого потенциала персонала, а также современных методов  и техник управления.

     Цели  – это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не могут быть постоянными, они меняются в связи с изменениями внешних и внутренних условий, при достижении предшествующих целей или вследствие признания их ошибочности.

     Стадии  процесса управления:

• планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
• достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на методы и технику руководства, стиль управления, упорство руководителя, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их занятий;
• контроль с целью оценки достигнутых результатов и способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов сводится к определенным выводам, которые следует учитывать в дальнейшей работе.

     Управление  по результатам предполагает совершенствование  структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само по себе развитие выступает как некий процесс изменений, которыми можно управлять.

     Таким образом, управление по результатам  ориентируется на достижение конкретных результатов вместо простого выполнения функций и дает возможность оценить  способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь в бизнесе, в том числе и в малом, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

     Результаты  работы предприятия, положительные  или отрицательные, – это, прежде всего, результаты управления. И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, не всегда стоит заменять рабочих, возможно, стоит заменить управляющего.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Направления совершенствования  принятия управленческих решений по выводу предприятия из кризиса

3.1 Механизмы улучшения  финансовой стабилизации  предприятия ООО  «Цемент. ру»

    Как уже говорилось, внешний управляющий  на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Цемент. ру» выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления. Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится15: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками". Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

     Денежные  средства < Текущая хозяйственная  потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность  в оборотных средствах 

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает). Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.