Принятие управленческих решений в антикризисном менеджменте

     Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 2.2.1 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2006-2009 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Цемент. ру».

     Как видно, в 2006 и 2007 годах текучесть  кадров была в пределах нормы. А в 2008 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2006-2008 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2008 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2009 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.  В ООО «Цемент. ру» заняты люди разных возрастов. По данным за 2008 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет – 5%, до 25 лет – 17%, до 30 лет – 19%, до 40 лет – 11%, до 50 лет – 36%, до 60 лет и старше – 13%.

     Такая политика подбора персонала также  способствует более эффективной работе предприятия.

     Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Цемент. ру» решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы развития нового или работающего специалиста;
• определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

    Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной  информации о сотруднике; собеседование  с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией. Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Цемент. ру» приведены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Цемент.ру».

    Оценка  результатов труда – одна из функций  управления персоналом в ООО «Цемент. ру», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям.

    Результат деятельности самого руководителя предприятия  выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические  условия труда сотрудников, в  том числе уровень оплаты труда  и иная мотивация персонала. А  результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

     Наряду  с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие  степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Цемент. ру» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

     Аттестация  кадров – это некая комплексная  оценка, учитывающая потенциал работника  и его индивидуальный вклад в  конечный результат. Аттестация, как  способ оценки персонала, существует в  ООО «Цемент. ру» со дня основания. Основные критерии, по которым осуществляется аттестация сотрудников: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

     По  результатам аттестации принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении или увольнении сотрудника. Основные задачи аттестации сотрудников: развитие персонала и усиление мотивации труда; определение степени соответствия работника занимаемой должности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности; определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.  Процесс аттестации в ООО «Цемент. ру» делится на 4 основных этапа. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.  Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение. Особое внимание в ООО «Цемент. ру» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие.  Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Цемент. ру» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.  Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

     Для реализации функций управления коллективом  используются определенные методы руководства, представляющие собой совокупность приемов управления, используемых руководителем. Обычно они фиксируются в специальных  уставных положениях. Так называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и методов управляющего воздействия на коллектив определяет профессиональное мастерство руководителя.

     В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на экономических и административных методах. Но за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

     Экономические методы представляют собой комплекс образных экономических рычагов, создающих  выгодные для хорошей работы условия.

     Административные  методы отличаются от экономических  лишь формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и другие призваны решать одинаковые задачи.

     Социально-психологические  методы заключаются, прежде всего, в  создании определенных отношений в  коллективе, таких, при которых выбор  поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из важнейших элементов социально-психологического метода – убеждение. Однако принуждение, убеждение или просьба также могут использоваться в деятельности руководителя.

     Руководитель  ООО «Цемент .ру» в первую очередь должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия, учитывая конкретные условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит учесть, что, различные методы управления тесно взаимосвязаны, и методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

     Функции, методы и стиль руководства реализуются  при конкретных обстоятельствах  в оперативных действиях руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны руководителя.

     Стиль руководства можно определить, как  совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. Стиль руководства отражает как характер применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные качества.

     Можно выделить три стиля руководства ООО «Цемент .ру»: директивный, товарищеский и попустительский.

     В практике российских малых предприятий  часто встречается директивный  стиль: руководитель, жестко регламентируя  задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, при этом практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что никто кроме него не сможет принять правильного решения, а это может повлечь отрицательный результат работы предприятия.

     Однако  постепенно в российском малом бизнесе  руководители начинают придерживаться товарищеского или демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении возникающих проблем.

     Руководители, придерживающиеся этого стиля, находятся  в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую  дистанцию. Они отдают предпочтение методам убеждения и стимулирования и применяют главным образом  экономические и социально-психологические методы руководства, но при необходимости могут прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны все другие способы воздействия.

     Руководитель  попустительского (пассивного) стиля  на практике среди руководителей встречается редко. Однако такой стиль характерен для руководителей, назначенных на основании родственных или дружеских связей, или в случае необходимости формального присутствия руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель характеризуется нерешительностью и отсутствием твердости при принятии решений. Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс их выполнения. Пассивно относится к ходу работы, как будто выполняет неинтересную и нудную работу, делая тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия решений.

     При выборе стиля руководства следует  учитывать многие факторы, такие  как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

     Стоит отметить, что в действительности каждый из указанных стилей руководства  в чистом виде встречается довольно редко. В деятельности конкретного  руководителя обычно переплетаются  различные стили.

     Практически ключевое значение для успеха деятельности малого предприятия имеет формирование коллектива. Правильный подбор персонала – важный аспект эффективного менеджмента, к которому стоит подходить очень серьезно.

     Чтобы нанять необходимых работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую предприятие нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый работник, как правило, – единственный специалист в своей области, и если он своими качествами и навыками не соответствует занимаемой должности, или недостаточно квалифицирован, его попросту некем будет заменить. Отсюда следует вывод о важности правильного подбора кадров.

     В результате проведенного анализа можно  получить достаточно полное представление  о необходимой должности. Далее  на основе анализа необходимо составить  должностную инструкцию, которая  включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

     Разработав  должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется  от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей.

     На  основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит  процесс отбора кандидатов и собеседования  с ними.

     Однако  в малом бизнесе для большей эффективности работы важно не просто найти квалифицированных специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы, таких как: